mardi 17 octobre 2017

Découvrez Everlane, le pure player de la mode qui prône la transparence totale

Everlane, pure player américain créé il y a un peu plus de 6 ans, propose une mode simple et abordable et promeut une transparence totale. Chaque fiche article, outre un contenu enrichi (conseils d’entretien, détails sur la composition, l'origine, etc.), fournit le détail des coûts de production pour justifier les prix de vente. Le fondateur d'Everlane Michael Preysman, un jeune trentenaire, parle même de "transparence radicale" dans un article récent du New Yorker consacré au site.


Everlane - le pure player américain qui prône la transparence totale

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vendredi 6 octobre 2017

RETAIL IS THE NEW BLACK




"Expérience clients", "culture clients", "relations clients"... En a-t-on jamais tant parlé, du client ? Tant mieux… et tant mieux pour vous !

Récemment encore, le retail était le parent pauvre du marketing, le lumpen prolétariat de la stratégie. Le retail, surtout en mass market, était peu valorisé : un métier simple où l’énergie prime sur l’intelligence, peuplé de gens pragmatiques mais « pas très sophistiqués », avec un marketing très opérationnel et une focalisation excessive sur le court terme. Pour briller dans les dîners, il valait mieux œuvrer dans la mode ou le luxe.

Amis retailers, cette époque est révolue : vous êtes les nouvelles stars !

Le monde découvre que la nouvelle compétence clé, c'est… la façon d'interagir avec ses clients. Or le retail est, à l’évidence, le bon endroit pour trouver des experts de l’interaction avec les clients. Même les industriels développent des interactions directes avec les consommateurs au travers de leurs écosystèmes digitaux, nécessitant de développement de nouvelles compétences, de nouveaux réflexes.
                                                                                                                     
Même observation quant à l’horizontalisation du monde et du marketing : là où les marques d’hier se rêvaient en love brands volontiers impérialistes, les enseignes ont historiquement une vision plus humble et bottom-up de leur relation clients. Les retailers sont ainsi en pointe dans l’invention d’une relation complice, d’égal à égal, favorisant l’interaction directe entre clients, autour de communautés dont la marque est le support et non l’idole.

Dans ce Nouveau monde qui ne parle que d’expérience clients, et où « experience IS the marketing », votre statut change. Vous n’êtes plus des opérationnels de la distribution appréciés pour leur bon sens ; vous devenez les seuls à pouvoir revendiquer une véritable pratique de l’expérience clients. Qui mieux que vous sait l’exigence de la qualité de service jour après jour, lors de chaque interaction ? Qui vit la tension entre la nécessaire vision large et l’évidence que « retail is detail » ? Qui comprend que le chiffre d’affaires perdu hier ne reviendra pas demain ? Qui sait à quel point le personnel en contact est le véritable cœur de l’entreprise ? 

Votre désirabilité sur le marché est en hausse... et bientôt vos salaires aussi ?

A condition d’entrer vous-même dans ce nouveau monde : préserver les qualités historiques du retail (pragmatisme, réactivité, énergie, proximité du terrain, no bullshit…), en les adaptant au Nouveau monde (digitalisation, horizontalité, data, précision, agilité…). Si vous savez faire cela, the sky is the limit. Un jour, on verra un ancien opérationnel du retail devenir DG de La Poste, de la BNP ou d’Air France. Dont le métier consiste, aussi, à interagir avec des clients.

En attendant, savourez ce juste retour en grâce... et demandez-vous qui, parmi les consultants, a le plus d'expérience en matière d'expérience clients.



Cédric Ducrocq
PDG du Groupe Dia-Mart

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Le Connected Day, une journée dédiée au commerce connecté


Le Connected Day se tiendra le 23 novembre à Lille et sera présidé par Michel-Edouard Leclerc . Un événement ICC (groupe Dia-Mart) où vous pourrez assister à des conférences, networking, espace Lab et à la troisième édition des ICC Start-up Awards. 

Pour en savoir plus: www.connected-day.com

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Bouygues Immobilier déploie son nouveau concept de points de venteBi Store réalisé par UX In Situ


UX In Situ accompagne Bouygues Immobilier dans la redéfinition de son réseau de vente : vocation, commercialité, formats, digitalisation. Le nouveau concept BI store propose une expérience émotionnelle et immersive, innovante et inédite.

Pour en savoir plus: www.uxinsitu.fr


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vendredi 22 septembre 2017

Découvrez prochainement EPISOD, un concept de salles de sport multi studio inédit, signé UX In Situ

Un mood, un Episod, Ultra, Happy ou Spirit. Pour chacun de ces moods, EPISOD réinvente 5 expériences sportives (Ride, Box, Burn, Shape, Zen) grâce à une architecture intérieure et une scénographie uniques qui favorisent l’immersion.
          
             
           
>> Découvrez les mood HappyUltra et Spirit


jeudi 14 septembre 2017

Dia-Mart investit dans l'Institut du Commerce Connecté

      
Le Groupe Dia-Mart a pris une participation majoritaire dans l'Institut du Commerce Connecté (ICC). Séminaires, conférences, learning expeditions, formations : depuis 2012, l'ICC a accompagné plus de 100 retailers dans leur accélération digitale. Dans un esprit « open innovation », l'ICC fédère plusieurs dizaines d'experts sur les enjeux clés du commerce connecté.

En s'adossant à Dia-Mart, l'ICC se donne les moyens de contribuer pleinement à la révolution digitale, au service des marques, retailers, start-up et acteurs technologiques.
  • Fertilisation entre les experts du retail de Dia-Mart et les experts digitaux de l'ICC, pour inventer les savoir-faire de demain
  • Enrichissement des prestations de l'ICC : création de Clubs thématiques VIP, lancement de "workshops innovation", etc.
  • Implantation mondiale : bureaux ICC à Paris et Lille ; représentation permanente à Londres et New-York ; et via Ebeltoft (réseau international dont Dia-Mart est le membre français), présence dans 24 pays sur les 5 continents (USA, UK, Chine, Brésil, Inde, etc.).
L'ICC favorisera la connexion de Dia-Mart et de ses clients aux univers foisonnants des start-up et de la retailtech.

Cédric Ducrocq, PDG du Groupe Dia-Mart : "Marques et retailers doivent accélérer leur transformation digitale. Pour cela, elles ont besoin de trois choses :
  • Un accompagnement opérationnel pour réinventer organisations, business models et concepts magasins : c'est ce que font les équipes de Dia-Mart Consulting et UX In Situ.
  • Une injection de Nouveau Monde, d'agilité et d'innovation : nous le ferons encore mieux demain, grâce à l'ICC qui renforce notre connexion aux start-up et à la retailtech.
  • Une poursuite de l'assimilation du digital par les équipes : l'ICC y répond parfaitement.
Notre alliance avec l'ICC et son fondateur, Jérôme Gayet, sert la mission que s'est donné le Groupe Dia-Mart : aider les retailers à réussir leur adaptation au Nouveau Monde".

Plus d’infos :
www.dia-mart.fr
www.institut-commerce-connecte.com
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Les synergies ont déjà commencé avec le Connected Day qui se tiendra le 23 novembre à Lille, puisque Michel-Edouard Leclerc nous fait l'amitié de présider cette journée. Un événement ICC, entièrement dédié au Commerce connecté : conférences, networking, espace Lab et troisième édition des ICC Start-up Awards. www.connected-day.com

lundi 4 septembre 2017

Non, les magasins ne perdront pas leur rôle transactionnel. A condition que…

Le modèle des pure players est de combiner une offre immense avec une recommandation personnalisée basée sur la data. Comment les magasins, à l’offre forcément plus pauvre, peuvent-ils rivaliser ? Voici comment une approche réinventée des politiques d’offre peut transformer ce dilemme en atout pour les retailers classiques.
Le retailer est un sélectionneur. Son rôle est de sculpter un assortiment cohérent, conciliant attentes des clients et exigences économiques, grâce à un savant dosage d’expertise produit, de raison sensible et de méthodologie rigoureuse. Ce que les anglo-saxons appellent la curation : la sélection soigneuse, optimisée, subtile, des produits les plus adaptés.
Amazon et les pure players se moquent de la curation : ils ne revendiquent pas une compétence de sélectionneur, puisqu’ils visent un référencement exhaustif. Et pour aider le client à se repérer dans ce choix immense, ils utilisent… vos datas. Une curation personnalisée.

Pourquoi ça fait peur ?                                                                                    
On a donc deux conceptions opposées des politiques d’offre :
En résumé : 
  • Le retailer sélectionne son offre, donc appauvrit le choix, puis laisse le client se débrouiller.
  • Le pure player référence tout, et en extrait la référence la mieux adaptée au client. Le choix est beaucoup plus large, la personnalisation beaucoup plus précise.
Cette personnalisation repose sur la data clients et non sur l’expertise produit, d’où l’obsession des pure players pour la data : je suis l’univers des possibles donc pas la peine d’aller voir ailleurs ; je te connais donc je sais ce dont tu as besoin. On passe de « tout » à « toi » sans intermédiaire.
Evidemment, tout cela ne vaut que si la personnalisation est pertinente. On n’en est pas là : tout client d’Amazon sait que trouver « ze » produit reste un challenge. La personnalisation online est sophistiquée quand on parle DMP et retargetting… beaucoup moins quand on parle d’offre.
Pourquoi ? La personnalisation par la data repose sur un principe simple : au travers de ton comportement passé et de celui des consommateurs qui te ressemblent, je peux deviner ce qui te plaira. La prédictivité est bonne pour les produits d’achat fréquent et/ou soumis à un fort mimétisme social. En revanche, dès que l’intensité émotionnelle ou la complexité des usages augmentent, il devient aléatoire de prévoir les décisions d’achat sur la seule base des comportements passés.
Exemple : me proposer une idée de menu pour dimanche midi sur la base de mes achats passés, c’est assez facile. Me recommander le modèle de chemise qui me plaira, idem. Mais me conseiller sur l’achat d’un lave-linge ? ou d’une tenue pour un mariage ? La prédictivité est et restera médiocre.
Pourquoi c’est porteur d’espoir :
Améliorer la prédicitivité (la pertinence de la personnalisation) suppose d’associer finement un produit à des goûts et attentes spécifiques d’un client. Ce qui passe par un contenu riche sur chaque références (fonctionnalités, style, etc.). Or qualifier sa base article est bien plus facile pour un retailer qui propose quelques milliers de références (a fortiori s’il les conçoit lui-même), que pour un pure player qui en référence des millions. Décathlon est mieux à même qu’Amazon de me recommander « le » bon produit pour moi, non parce qu’il me connait mieux, mais parce qu’il sait exactement quel produit correspond à quel usage.
Le magasin de demain conciliera le meilleur des deux mondes. Il offrira un choix très profond (via des extenseurs d’offre plus stimulants qu’un écran de smartphone) et plus de personnalisation (en croisant vos datas avec une base article très qualifiée). Il préemptera ainsi les atouts des pure players pour les retraduire de manière plus pertinente pour les clients, tout en conservant ses atouts historiques (toucher-voir-essayer).
Exemple de parcours clients réinventé : d’abord une phase de découverte-stimulation large et ouverte, pourquoi pas à base de réalité virtuelle ou d’hologrammes ; puis une phase de curation personnalisée nourrie par la data clients et produits ; puis une phase d’appropriation-validation du choix. Livrez-vous à l’exercice sur vos magasins : c’est inspirant, et ça rend optimiste. Contrairement à l’idée reçue, les magasins ne deviendront pas de simples lieux relationnels (donc impossibles à rentabiliser) : leur vocation restera avant tout transactionnelle, dédiée à la rencontre entre le client et le produit… mais de façon profondément différente.
Si j’étais retailer, c’est à cela que je consacrerais mes budgets de R&D. Oh, vous n’avez pas de budget de R&D ? L’avenir est ouvert. Si vous voulez qu’il vous soit favorable, le plus sûr est encore de l’inventer vous-même. 

You can do it. We can help.

jeudi 13 juillet 2017

L'âge des prédateurs

L’essor du capitalisme au XIXème siècle s’est accompagné de comportements de prédation d’une effarante brutalité. Si les grandes entreprises n’ont pas tout perdu de leur avidité, les mœurs ont heureusement changé, au profit d’une recherche de relations harmonieuses avec les « parties prenantes ». De nombreux dirigeants croient sincèrement que des comportements moins agressifs, plus humanistes, sont bénéfiques à l’entreprise et à ses performances. Certaines marques en ont fait un credo, de l’engagement sociétal de E.Leclerc au « commerce qui profite à tous » de Système U, ou à la Macif « assureur militant ». L’importance de l’orientation clients s’est imposée, avec un postulat largement partagé : pour avoir des clients heureux, il faut des employés heureux. Cette « symétrie des attentions » qui place l’excellence managériale au premier rang des priorités a ainsi été mise en œuvre avec succès dans la galaxie Mulliez.
Mais alors… pourquoi certaines des entreprises les plus stupéfiantes et les plus orientées clients au monde sont-elles tout sauf des « great places to work » ?
L’exemple le plus caricatural est Uber. La culture de cette entreprise s’est construite sur l’arrogance, le mépris des faibles, le sexisme, l’indifférence envers l’état de droit, la volonté d’écraser les concurrents même en trichant, etc. La marque à elle seule annonçait déjà la couleur (Uber über alles…).
Sans tomber dans de telles outrances, Amazon incarne une vision « fonctionnaliste » du management : tout est processé, codifié, mécanisé pour réduire la dépendance à l’humain et garantir la fiabilité de la machine. Et bien entendu, Amazon condamne les régulations nationales, perçues comme des entraves obsolètes à la globalisation triomphante, et aspire à une domination sans partage.
D’autres grands disrupteurs partagent ce mélange : performance opérationnelle bluffante, obsession de la satisfaction des clients, management peu valorisant, indifférence envers leur rôle sociétal, et agressivité concurrentielle extrême.
Comment peut-on être aussi profondément orienté clients et aussi éloigné de l’humanisme managérial ? Comment peut-on incarner le Nouveau monde (si soucieux d’écologie, de local, d’harmonie…) et se comporter en prédateurs sans foi ni loi ? Et qu’est-ce que cela raconte sur nous autres clients, quand nous commandons un uber, un peu gênés peut-être d’enrichir ces gens, mais bon c’est tellement plus agréable et valorisant…
Est-ce eux qui ont raison ? Faisions-nous fausse route en affirmant que ce sont les gentils qui gagnent à la fin ? Que la mission d’une entreprise n’est pas seulement de gagner de l’argent, mais aussi d’améliorer le monde et la vie des gens ? Ont-ils raison de croire que la supériorité opérationnelle autorise à s’exonérer des bêtises humanistes ? Et que le régulateur assistera passivement à cette mise en coupe réglée ?
Pour illustrer ce post, j’avais pensé mettre une photo de Tyrannosaure. Puis je me suis rappelé que l’espèce humaine est le plus grand des génocidaires. Nos cousins néanderthaliens, exterminés par nos soins voici 30 000 ans, n’ont été que les premiers d’une longue série, allez demander aux indiens d’Amérique ce qu’ils pensent de la mondialisation...
Bref. Quelles que soient nos convictions et notre éthique personnelles, il faut intégrer ce fait : nous entrons dans un nouvel âge de la prédation, où nos retailers latins sont confrontés à des machines de guerre optimisées. Cela rappelle fâcheusement les gaulois chargeant avec vaillance et en désordre les rangs serrés des légions romaines. Personnellement, j’ai choisi mon projet. Je vais tâcher d’être le gars qui fabrique la potion magique. Appelez-moi Panoramix…

mardi 20 juin 2017

Jeff Bezos est-il devenu fou ?


Cela parait peu probable…
Mais alors pourquoi Amazon rachète-t-il WholeFoods ? On connait les réponses évidentes : Amazon regarde le retail physique depuis des années, l’alimentaire est sa prochaine grande offensive, le choc frontal avec Walmart est engagé (cf les rachats de pure players par Walmart), WholeFoods apporte des compétences et un réseau, etc.
                                                                                             
Sauf que… je dis ça, je dis rien. Si ces explications étaient les bonnes, Amazon aurait racheté n’importe quel réseau, sauf WholeFoods ! Si Amazon voulait un réseau de magasins / points de retrait, il fallait racheter une chaîne de convenience stores ou de drugstores, au maillage bien plus dense. Si le projet est d’exploiter son expertise technologique pour optimiser process et supply, il fallait le faire dans un petit format standardisé et managé de manière centralisée. Or WholeFoods est tout le contraire : réseau peu dense de grands formats, management décentralisé, sourcing local, faible culture technologique, primauté à la sensorialité, etc.

Jusqu’ici, Amazon a plutôt cherché à démontrer que le magasin ne sert à rien, que le métier de commerçant est une commodity, que le shopping idéal est zero click. En choisissant WholeFoods, il achète au contraire le  retailer qui sublime le mieux la valeur ajoutée du magasin. Celui qui ne cherche pas à standardiser, qui fait passer le commerce avant les process, le local avant le global, les hommes avant le back-office, la sensorialité avant la praticité. Celui avec qui, autrement dit, les synergies opérationnelles et culturelles sont les moins évidentes. Le défi culturel et managérial est immense : Amazon entre dans l’ère de la complexité et, sans doute, des compromis.

Qu’en conclure ? qu’il est fou ? qu’il ne sait plus quoi faire de son argent ? qu’il n’a rien compris au retail physique ?Vu son track record, il prépare plutôt le coup d’après.

Ce que WholeFoods a que les autres n’ont pas, c’est une expertise et une légitimité inégalées sur la naturalité, la sensorialité, le sourcing local, le bien manger. On sait à quel point ces tendances sont incontournables dans l’alimentaire depuis 10 ans. Bezos aurait pu conclure « ce n’est pas pour nous, c’est notre opposé ». Il a au contraire conclu « c’est ce que les clients veulent, donc c’est ça que je dois faire ».

Mais surtout, au-delà du mouvement stratégique qui ébranle le monde alimentaire, Jeff Bezos affirme ceci : le retail de demain sera l’enfant métis d’une machine froide et d’un commerçant sensoriel. La technologie, non pour créer un commerce désincarné et automatisé, mais au service de la personnalisation et de l’hyper-local. Le mariage entre le meilleur logisticien du monde et le meilleur commerçant du monde, entre un front office hyper-valorisé et un back-office hyper-optimisé.

C’est une inflexion majeure dans sa vision du monde et dans ses allocations d’actifs. Et, parce que c’est Amazon, c’est un changement majeur dans l’histoire du retail.


Cordialement
Cédric Ducrocq  
PDG du Groupe Dia-Mart