mercredi 13 mars 2019

mardi 29 janvier 2019

Les enseignes font cause commune

Phénomène émergent du commerce, les magasins associant plusieurs marques complémentaires, connues séparément, sont en plein développement.
Rassembler différentes enseignes sous un seul toit n'est plus l'apanage des grands magasins. Cela devient une nouvelle piste pour le commerce de proximité. Partant du principe que l'union fait la force, les acteurs associant leurs noms et leurs produits dans certains lieux, tout en continuant en parallèle à avoir une vie séparée, se font plus nombreux. Un signe de l'évolution du commerce.

A La Petite Manufacture Cluizel, rue des Rosiers à Paris, où sont vendus les chocolats de la maison, le client trouve aussi un espace salon de thé avec une sélection des produits Betjeman & Barton et des gâteaux de voyage signés par Philippe Conticini. - Michel Cluizel

La naissance de Savour Histoires de Gourmet symbolise bien le mouvement. La nouvelle enseigne réunit trois maisons, appartenant à des groupes différents et bien installées, chacune, dans leur spécialité. Le caviste Nicolas, le spécialiste de l'épicerie fine Comtesse du Barry et  le chocolatier De Neuville viennent d'ouvrir à Vichy dans l'Allier le premier magasin du genre proposant une sélection de leurs produits. L'objectif est d'être présent dans des localités où les marques n'auraient pas vocation à être seules. Et d'animer les centres-villes.


Dans le concept-store, chaque griffe a sa zone identifiée. Mais des ponts sont faits entre les produits, un vin pouvant s'associer à un foie gras ou à des chocolats. Au centre sont réalisées des corbeilles à offrir en piochant dans les différents univers. Ce magasin vichyssois a valeur de test et permettra d'ajuster le concept. D'autres suivront, à un rythme encore non défini.

Décloisonner les magasins
« Partant des styles de vie des consommateurs, les enseignes veulent décloisonner les magasins et proposer de nouveaux formats. La mutualisation permet de contrer l'érosion du trafic et de retrouver des clés pour émerger face à la concurrence », note Cédric Ducrocq, PDG fondateur du cabinet Diamart Consulting dédié au commerce.

L'alliance de noms facilite la découverte. C'est ce sur quoi table La Manufacture Cluizel. Le chocolatier a fait des ponts avec la maison de thé  Betjeman & Barton , entrée dans le giron du groupe familial à la rentrée, et avec le pâtissier Philippe Conticini, qui a récemment ouvert la boutique Gâteaux d'Emotions et en prévoit vite d'autres. La concrétisation la plus visible a lieu dans La Petite Manufacture Cluizel rue des Rosiers à Paris. L'espace salon de thé présente une sélection des produits Betjeman & Barton et des gâteaux de voyage signés par Philippe Conticini.

Déployer des synergies
« On est toujours plus fort à plusieurs. La clientèle pour le thé est très proche de celle du chocolat. Et l'univers de la pâtisserie se montre complémentaire », détaille Marc Cluizel, directeur général. De son côté, Philippe Conticini commercialise les chocolats Michel Cluizel tout comme le fait Betjeman & Barton. « Lorsqu'un consommateur fait confiance à une maison, il s'intéressera aussi à ce qu'elle a sélectionné par ailleurs. Il s'agit de faire croître mutuellement la notoriété des marques », ajoute Marc Cluizel.

C'est ce même type de synergie qui transparaît dans la nouvelle adresse que la chocolaterie A la Mère de famille et le pâtissier Stohrer ont ouvert en commun rue Cler à Paris. Une concrétisation du rachat en 2017 du second par  la famille Dolfi , propriétaire du premier. Les deux noms sont associés aussi bien en vitrine que sur les sacs. Et une pâtisserie spéciale a été créée pour le lieu.

Miser sur des thématiques
L'alimentaire est l'une des pistes les plus explorées, l'offre étant facilement complémentaire. Mais il existe d'autres terrains favorables. « Les formats communs se développent aussi dans le textile, avec la création de « market places » physiques. Les acteurs ont conscience qu'il faut donner envie aux clients de sortir de leur canapé d'où ils commandent en ligne », constate Cédric Ducrocq. A l'instar de Vib's, enseigne du groupe Beaumanoir qui rassemble les offres de Cache Cache, Bréal et Bonobo.

Il est également symptomatique que  l'un des projets de reprise de Toys'R'Us France , celui d'Orchestra, ait proposé d'associer aux jouets du textile pour enfants et de la puériculture. Même s'il n'a finalement pas été retenu. « Construire, on-line et off-line, des destinations thématiques en mettant ses forces en commun fait sens », estime Cédric Ducroq. Cette piste donne aussi le sentiment d'une offre élargie sans pour autant démultiplier les surfaces.

lundi 10 décembre 2018

Comment survivre aux prix d’Amazon ?



Pour nombre de retailers, le concurrent n°1 en matière de prix est Amazon. Parce qu’aux yeux des clients, Amazon est le référent pour le choix et les prix. Et parce que sur certains marchés, Amazon exerce une pression terrifiante sur les marges.


Beaucoup a été dit sur Amazon et les prix, souvent de manière peu factuelle. Amazon explique qu’il n’est pas agressif, ne cherche jamais à être le moins cher : il se contente de s’aligner sur les autres acteurs du web, via des algorithmes automatiques. C’est techniquement exact. Mais il y a toujours un petit acteur pour casser un prix à un moment donné : si Amazon s’aligne sur le moins cher sur chaque produit, il finit par être en moyenne nettement moins cher que ses concurrents. La liste des acteurs sur lesquels il s’aligne détermine bel et bien un choix d’agressivité tarifaire. Or les faits montrent que, selon les pays et les marchés, Amazon pilote de manière différenciée ce niveau d’agressivité.

Un exemple frappant : le secteur du jouet, enjeu stratégique en fin d‘année. Les relevés effectués par Diamart sur une centaine de références présentes sur les sites Amazon de plusieurs pays européens début novembre sont sans appel : Amazon France est en moyenne 20% moins cher qu’Amazon UK et que les autres marchés européens analysés !

20%, c’est énorme. C’est la moitié des marges commerciales réalisées par les retailers classiques, qui doivent dès lors choisir entre compétitivité et rentabilité. Amazon France est même moins cher que les marchands de sa propre marketplace. A l’évidence, il est impossible de gagner de l’argent à ce niveau de marge, d’autant qu’Amazon subventionne largement la livraison. A l’inverse en UK, les prix d’Amazon sont compétitifs mais pas agressifs, ce qui permet au leader des magasins (Smyths) de s’aligner tout en gagnant de l’argent.

Comment expliquer cet énorme écart ? 

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lundi 3 décembre 2018

Osez la nouvelle fidélisation



Il y a quelques années, nous avons publié un article titré « Faut-il tuer les programmes de fidélité ? » en donnant les clés pour les rénover. Ce titre reste malheureusement d’actualité (sauf pour les enseignes que nous avons accompagnées depuis :) ), d'autant que les solutions ont changé avec la montée en puissance du digital.




Des programmes moins performants

La plupart des programmes de fidélité de la distribution spécialisée sont dépassés. Ils ont survécu au 20° siècle car le marketing relationnel reste un bon moyen d’animer les clients fidélité de façon ciblée et personnalisée et est, encore, générateur de trafic et de CA. Mais les chiffres que nous observons chez Diametrix sont inquiétants : baisse de la valeur des meilleurs clients, augmentation de l’attrition, nouveaux porteurs de moins en moins actifs…
Les études confirment cette désaffection des consommateurs pour les cartes de fidélité : elles sont trop centrées sur le transactionnel, il faut trop longtemps pour obtenir une récompense, et beaucoup de clients déclarent qu’elles ne les fidélisent pas plus.
Les programmes de fidélité ont pourtant évolué ces dernières années : ajout de services (livraisons, échanges sans ticket de caisse) et de privilèges (avant-premières, soirées privées, offres anniversaire), dématérialisation des cartes et des chèques fidélité (fini les portefeuilles encombrés), animations sur les réseaux sociaux, etc. Alors, que faire ?



Repenser la relation pour développer la préférence
Repartons de la finalité d’un programme de fidélité : le but est que les clients préfèrent durablement votre enseigne à vos concurrents. Il faut d’abord agir sur l’attitude des consommateurs (créer la préférence) pour qu’elle impacte leur comportement (le réachat). Et un client qui vous préfère, c’est un client qui s’implique vis-à-vis de l’enseigne et qui peut même la recommander. Le nouveau paradigme de la fidélisation est donc de repenser en profondeur le lien que l’enseigne veut tisser avec son client, pour générer la préférence. 
Voici 3 objectifs à combiner pour y parvenir, avec quelques exemples parmi de nombreuses possibilités :



1.    Générer l’émotion : La préférence est avant tout affaire d’émotion. A offre, prix et praticité d’achat équivalents, les clients préfèreront l’enseigne qui donne des preuves qu’elle les considère vraiment. C’est ce que fait Zodio en mettant en avant les meilleurs contributeurs sur sa communauté, ou Cultura qui propose à ses clients Culturaddict une expérience ‘Money can’t buy’ (ex: assister à un concert de Louane ou Maître Gims et y rencontrer la star).

2.    Susciter les interactions : Plus les clients auront de contacts avec votre enseigne, plus ils seront engagés émotionnellement. Il faut donc les inciter à interagir sur les différents canaux avant, pendant et après l’achat. Quelques bonnes pratiques : proposer un bonus de points pour le premier click & collect du client, offrir un cadeau s’il participe à un atelier en magasin, organiser des challenges sur les achats de produits de marque (Carrefour) ou sur l’appli mobile de l’enseigne pour développer son utilisation (Klub Kaporal opéré par App’smiles), etc. Autant d’animations ludiques qui renforcent la relation.


3.    Personnaliser la relation grâce à la data : C’est le point clé dans la mise en œuvre. Les e-mailings de la Fnac et leur « sélection vraiment faite pour vous » sont un modèle de personnalisation à partir des achats du client. Mais il faut désormais capter aussi les données de contacts sur les différents touch points et analyser les comportements relationnels pour personnaliser chaque interaction avec le client. A l’historique d’achat, toujours indispensable pour mesurer la valeur des clients, doit s’ajouter l’historique des contacts omnicanaux à analyser pour inciter le client à s’engager dans de nouveaux modes de relation.

Plus que jamais, les programmes de fidélité doivent s’intégrer dans la relation clients. Bien sûr, il y aura toujours du transactionnel. Seul Decathlon pouvait oser la suppression des récompenses en la justifiant par du every day low price, au risque de mécontenter ses meilleurs clients qui recevaient plusieurs fois par an un chèque fidélité de 6€. Mais tout le monde n’est pas Decathlon et il est grand temps que les enseignes spécialisées rénovent en profondeur leur fidélisation.

lundi 19 novembre 2018

Le grand retour de la croissance externe


La presse a beaucoup commenté la valse des alliances à l’achat : Intermarché quitte Casino qui rejoint Auchan ce qui pousse Système U dans les bras de Carrefour qui lui-même fréquente d’autres partenaires... Pourtant, ces alliances sont tactiques. Elles génèrent quelques millions d’euros de marge arrière et d’alignements de conditions, avant de se dissoudre une fois les gains empochés. C’est pertinent et rentable ; ce n’est pas structurant.

Le véritable phénomène qui redessine le retail, c’est le grand retour des fusions-acquisitions : rachat de Darty par la Fnac, de Bricorama par Bricomarché, de Toys’R’US France par Picwic (et un fonds), de Decitre par Furet du Nord (peut-être), de Tati par Gifi, de Sarenza par Monoprix, de La Redoute par Galeries Lafayette, de Jardiland par Gamm Vert, etc.

Les motivations de ces opérations sont limpides : rattrapage de compétence digitale pour certaines ; consolidation sectorielle pour les autres. Dans les deux cas, les questions sont nombreuses.

Les opérations entre brique et digital (type Monoprix-Sarenza) sont excitantes sur le papier, mais opérationnellement difficiles. Les business models, les cultures, les outils sont si différents que les synergies se révèlent souvent aléatoires. Comment prendre le meilleur des deux mondes ? Faut-il mélanger les modèles au risque de les affaiblir ? Comment gérer l’épineux problème des prix online vs offline ?

Les opérations de consolidation sont souvent critiquées car elles mobilisent capex et énergies sur le recyclage de l’ancien monde plutôt que sur l’adaptation au nouveau monde. Il y a du vrai : intégrer un concurrent, c’est 3 ans de galère pour les équipes, des coûts d’alignement côté back-office, et des débats côté front office. Faut-il passer les Bricorama sous enseigne Bricomarché, même à Paris où la notoriété est bien meilleure ? Comment jouer les synergies entre Fnac et Darty, deux marques aux ADN radicalement différents ? Comment maximiser les gains (achats, supply, technologie) sans faire converger les modèles commerciaux… mais comment justifier deux marques si les modèles commerciaux convergent ?

Il n’y a pas de réponse unique – mais voici 3 réflexions fondées sur notre expérience vécue de ces situations.



  • Vers la marque-plateforme ? Avant, on pensait que la marque devait désigner une promesse claire, donc un modèle commercial précis, donc un format et un réseau homogènes. Cette conception rigide est remise en cause par la plateformisation de l’économie : la marque devient la clé de voute d’un écosystème complexe, recouvrant des prestations, formats et métiers variés au service d’une mission de marque commune. Sarenza est difficile à intégrer si Monoprix est une enseigne de magasins. Si Monoprix est une marque aspirationnelle portant une vision de la vie en ville, cela devient (un peu) plus facile.

  • Moteur de sa propre réinvention – Erreur mille fois répétée : le vainqueur écrase le vaincu. Quand les brillants trentenaires de la Fnac (ancien consultants, énarques et banquiers d’affaires) ont pris le contrôle de Darty, ils ont humilié les grognards de Darty, involontairement le plus souvent. Conséquence : les ventes de Darty ont piqué du nez, alors que la croissance était à deux chiffres avant le rachat. Certes, il est naturel que le vainqueur impose son modèle - les vaincus devraient être les moteurs de la transformation de leur entreprise vers le nouveau modèle, au lieu de la subir. Certains y sont prêts, s’ils en perçoivent le sens (pour l’entreprise) et l’intérêt (pour les clients et pour eux-mêmes).

  • Quand le sage parle de croissance, l’idiot regarde le deal – Ne JAMAIS signer un deal sans savoir comment intégrer les modèles. Les banquiers d’affaires et les consultants sont payés pour produire des BP et closer des deals « qui ont du sens » (expression consacrée destinée à masquer une absence de vision opérationnelle), pas pour garantir la performance ultérieure. J’ai souvent entendu mes clients m’avouer, une fois le closing finalisé, ne pas savoir quoi faire de leur acquisition… et découvrir que les synergies annoncées n’existent que sur powerpoint. Certes, il faut aller vite, certes les banquiers et les avocats mobilisent le temps de cerveau disponible avant deal. Il n’est pourtant pas impossible d’instruire ces scénarios d’assemblage avec une petite équipe d’experts opérationnels, sans remettre en cause les calendriers de closing : je le sais, je l’ai fait !


Le retail est entré dans une phase de turbulence qui recèle de magnifiques opportunités pour les plus déterminés. Pour conduire et financer les transformations indispensables, les synergies permises par les rachats sont un atout précieux. Et face à la terrifiante capacité d’investissement des grands pure players, croissance externe et alliances sont indispensables.

Reste à les transformer en véritables leviers de performance opérationnelle : attachez vos ceintures !

vendredi 9 novembre 2018

Et vous, votre enseigne est-elle déjà une marque ?


Ce qu’Amazon fait mieux que tout le monde, c’est proposer un accès efficace à une large sélection de produits de marque : c’est être un courtier universel. Si vous restez simplement distributeur (sélectionneur-revendeur des marques des autres), ça va donc être compliqué…

Passer de l’enseigne à la marque est l’une des réponses les plus convaincantes à ce défi. Concrètement, quelle différence ?


L’enseigne dit au client « Viens, j’ai plein de choix, tu trouveras bien quelque chose qui te plaira ». Elle est peu segmentante, voire moyennisante, sans aspérités fortes. Sa promesse est transactionnelle (prix-choix-praticité) et peu émotionnelle. Elle fabrique son trafic, souvent à coup de promos. Pas de honte à cela : c’est l’ADN du commerce moderne, le modèle qui a fondé le succès des grands retailers d’hier. Mais il ne fera pas le succès de ceux de demain.


La marque dit à certains clients « Voilà en quoi je crois, j’espère que tu vas aimer ». Elle assume des partis pris potentiellement excluants. Elle privilégie l’attachement des clients plutôt que la maximisation du trafic. Elle se veut aspirationnelle, émotionnelle, différente. Bien entendu, cela ne l’autorise pas à être moins efficace, moins pratique, moins compétitive en termes de value for money.


Certaines enseignes sont très loin de cette définition, comme Bricorama ou La Grande Récré.

Certaines font des efforts, mais sont encore loin du compte, comme Auchan ou Go Sport.
Certaines ont déjà des attributs partiels de marque, comme Darty ou Biocoop.
Et certaines sont de véritables enseignes-marques, comme Maisons du Monde ou Zara.

Evidemment, il est plus aisé de devenir une marque dans les métiers de collection, où l’on conçoit soi-même une offre de produits différenciés. Certains montrent toutefois que même en multimarque, on peut forger une « charge », une intensité marketing remarquable : pensez à Sephora ou E.Leclerc.


Nous avons travaillé sur ce sujet avec plusieurs enseignes et dégagé des enseignements concrets sur la meilleure façon de conduire votre « transition vers la marque ». Ils ont donné naissance, sous forme ludique, à ce petit quiz : et vous, votre enseigne est-elle déjà une marque ?