vendredi 22 juin 2018

Parlons d'argent...









Les équations économiques sont tendues et expliquent pourquoi les retailers français ont été si peu innovants depuis 5 ans.
Malgré un contexte moins morose, personne ne rêve au retour d’une croissance forte de la consommation des ménages. Vos marchés vont continuer à osciller autour du zéro en volume.
Les prix et les marges ne risquent pas d’argumenter, compte tenu de la pression des pure players. Sauf en alimentaire, par la force de la Loi !
Le tout dans un appareil commercial saturé : à l’évidence, il y a trop de mètres carrés en France (15 % ?), et ça ne peut qu’empirer.
 
Dans le même temps, la transition digitale ne peut plus attendre. Les déboires de H&M ou Carrefour, sans même parler de Toys’R’us ou Ludendo, montrent que l’eau atteint la flottaison.
 
Problème : devenir omnicanal consiste à dépenser beaucoup d’argent pour transformer un CA rentable en CA non rentable. Comment résoudre cette équation économique ?
  1. Réallouer plus vite les dépenses et les investissements. Par exemple, investir dans une stratégie relationnelle ambitieuse (ce qui est presque toujours pertinent) sans réduire les investissements média en communication est un non-sens. Par exemple, investir massivement dans les SI (ce qui est toujours pertinent) sans alléger les investissements dans le réseau physique est intenable. Par exemple, il est impossible de réduire l’écart de prix avec Amazon sans réduire le coût en marge des programmes de fidélité.
  2. Renforcer la productivité. En magasin, et au siège. Quitte à imposer une standardisation accrue des process. Quitte à accompagner la décrue des effectifs administratifs. Quitte à assumer un trou d’air de rentabilité le temps de migrer la supply vers des modèles plus modernes. Quitte à bousculer les habitudes des équipes en magasin. Si cette réduction des coûts par la simplification n’est pas réalisée, la rentabilité sera tout simplement impossible à atteindre.
  3. Affiner le pilotage de l’offre, des prix et des flux. Ajustement des gammes à la Sku par magasin, pilotage sophistiqué et en temps réel des prix, optimisation des prévisions de vente… le niveau de précision des politiques commerciales doit s’améliorer, tout simplement parce que le besoin d’optimisation économique est énorme.
Ces exigences sont connues. Les façons d’y répondre commencent à bien se dessiner. Il est temps de les mettre en œuvre effectivement.
 
Bien sûr, ces optimisations ne résoudront rien si la raison d’être des magasins n’est pas réinventée. Si l’expérience clients ne justifie pas le déplacement, optimiser la performance économique permettra au mieux de mourir guéri. Les retailers sont condamnés à se battre sur tous les fronts.
 
Ce combat n’est pas, loin s’en faut, perdu d’avance. Il réclame un peu d’audace, beaucoup de détermination, et énormément de pédagogie. Nous avons passé les 10 dernières années à essayer de comprendre ce que nous disaient les succès d’Amazon ou Alibaba. Cette phase est derrière nous. Maintenant, il s’agit de passer en mode action !

vendredi 8 juin 2018

OTOP remporte le Trophée LSA du Cross-Canal dans la catégorie « Stratégie Omnicanal »

La 4e édition des Trophées du Cross-Canal organisée par le magazine LSA a mis à l’honneur le concept OTOP, primé dans la catégorie « stratégie omnicanale ». Une distinction prestigieuse pour la nouvelle enseigne de distribution de pièces détachées automobile qui a fait appel à l'agence UX Retail Design pour concevoir ses centres de services comme un modèle de concept phygital.
Le jury ne s’est pas trompé en reconnaissant l’audace et l’originalité du concept OTOP, nativement digital et physique, fusionnant le meilleur des deux mondes, combinant un front office 100% web et un réseau de proximité 100% service.

OTOP propose une simplification radicale de l’accès aux pièces détachées pour les professionnels de la réparation automobile, offrant à la fois une meilleure mise à disposition de l’offre et une baisse significative des prix. La vente exclusivement sur le web permet aux garagistes de trouver facilement la pièce correspondant à leur besoin, tous modèles toutes marques, avec une affectation sûre des références, une livraison garantie le lendemain matin, des prix inférieurs de 30% à ceux proposés par les réseaux historiques. Et pour optimiser le modèle, les derniers kilomètres sont confiés à des centres de proximité, qui maillent le territoire. Les pièces y sont disponibles dès 7H00, pour les professionnels pressés ou ceux qui souhaitent éviter le coût de la livraison.

UX Retail Design, qui a conçu les centres de services de proximité à la fois comme maillon d’une logistique affûtée et lieu de collecte nouvelle génération pour les clients, partage la fierté de toute l’équipe OTOP :

« LSA a primé à travers notre nouveau concept OTOP une vision innovante du commerce BtoB, qui ne dissocie plus le digital du physique. En effet, nous sommes convaincus qu’il n’est plus envisageable de développer l’un sans l’autre. Comme nous étions convaincus que la conception de nos centres de services devait être articulée autour d’une double ambition de simplicité et de radicalité » Franck Millet, CEO

jeudi 31 mai 2018

Faut-il VRAIMENT innover ?


Je veux dire, on est vraiment obligés ? de remettre en cause les bonnes pratiques éprouvées depuis 30 ans ? de complexer devant les galopins des start-ups ? d’assister à des pitches répétitifs pour « réinventer l’expérience clients » ? de choper la migraine à Vivatech et revenir en ayant l’impression d’avoir raté ce qui était excitant ?

On est vraiment obligés de faire sa transition digitale ? Je veux dire, devenir omnicanal, cela consiste à dépenser beaucoup d’argent pour transformer un CA rentable en CA non rentable, n’est-ce pas ? tout en râlant contre l’inéquité fiscale entre magasins et pure players, mais ça fait 15 ans qu’on râle… et soyons honnêtes, les écarts de coûts sont loin d’être seulement fiscaux. Même la mansuétude des marchés financiers envers ces pure players non rentables est justifiée tant qu’ils engrangent 25% de croissance tous les ans. Bref : Primark n’a pas de site marchand, Action non plus, alors on est vraiment obligés ?

Oui.
Vraiment.

Trois anecdotes :

  • Nous avons conduit cet hiver deux missions passionnantes, sur la Transition digitale pour les Mousquetaires, et sur le magasin du futur pour Camaïeu. Indépendamment des conclusions qui ne vous regardent pas ☺, nous avons été frappés par l’envie d’innover des équipes, y compris des adhérents ou des opérationnels. Voir que leur entreprise innove les rassure, car tout le monde est conscient de la réalité de la menace. Mieux, cela les valorise et les met en mouvement. Vous avez besoin d’innover, parce que vos équipes ont besoin de voir que vous innovez. Question de confiance et de fierté
  • Plus récemment, nous avons travaillé sur le secteur du jouet, bouleversé par la défaillance simultanée des deux leaders, Toys’R’us et La Grande Récré-Ludendo. Les histoires de ces échecs sont différentes, mais on y retrouve deux ingrédients communs : gouvernance défaillante (le LBO de trop chez Toys’R’us, avec 3 actionnaires incapables de s’aligner ; une croissance externe et une dette incontrôlées chez Ludendo) ; et surtout inertie du modèle commercial (stratégie omnicanale défaillante, concept magasin et expérience clients basiques, stratégie relationnelle insipide…). Leur problème ? Amazon est moins cher, tout simplement. Nettement moins cher. Impossible de gagner en se battant avec les recettes éprouvées depuis 30 ans. Le seul espoir était d’innover dans le modèle commercial, l’expérience, l’omnicanal, la relation. D’autres y parviendront peut-être (King Jouet ? Jouéclub ? Oxybul ?). Pour les deux leaders, il est trop tard…
  • Le 25 mai, nous avons accompagné à Vivatech un groupe de Directeurs marketing (l’Institut du Commerce Connecté, notre think tank, anime le Club Marketing Réinvention qui réunit une dizaine de CMO du retail). Ce qui m’a le plus frappé, c’est la commoditisation de la technologie. Des choses qui semblaient très sophistiquées voici peu sont en train de devenir accessibles, simples, rapides. Ainsi, la personnalisation, la gamification, le collaboratif, le crowdsourcing, etc. Inoculer des innovations du nouveau monde dans nos vieux modèles devient si facile et bon marché que la seule raison de ne pas le faire… c’est nous. C’est notre inertie. Notre obsolescence programmée, en somme… 

Facile à dire, bien sûr. Beaucoup reste à faire pour comprendre vers où, comment, avec qui innover. Pour aider les retailers à éclairer ces choix, nous avons le plaisir d’accueillir le nouveau DG de l’Institut du Commerce Connecté, Michel Koch. Voir le communiqué de presse.

Parce que, oui, pas de doute. On est vraiment obligés…


___________________________________________________________________


L’ICC annonce l’arrivée de Michel Koch en qualité de Directeur Général.
Michel est un expert du e-commerce et du retail omnicanal avec 25 ans d’expérience dans le digital.
Cette nomination permettra à l’ICC de conforter sa croissance et sa contribution à la réinvention du retail français, en accompagnant retailers, start-ups et acteurs technologiques. L’ICC est aujourd’hui le seul organisme à proposer au secteur de la distribution et du e-commerce des activités de veille, de formation et découverte sous l’impulsion d’un dirigeant qui les a pilotées de l’intérieur.

Voir le communiqué de presse

Demandez votre édition du Retail Innovations 13 



Retail Innovations 13 est un ouvrage répertoriant près de 50 concepts retail innovants, repérés dans le monde entier par les membres d’Ebeltoft Group, réseau international de 24 sociétés de retail consulting dont Diamart Group est le membre français.

Demandez votre exemplaire
Le Connected Day, l'évènement digital retail revient le 29 novembre 2018 !
L’Institut du Commerce Connecté organise le 29 novembre 2018 le Connected Day, une journée dédiée à l’innovation dans le Retail.
Un condensé de rendez-vous 1-to-1, de conférences thématiques et des partenaires prestigieux.

Programme et inscription

jeudi 19 avril 2018

Episod : nouveau concept de salles de sport immersives

3 studios dédiés à 3 moods, selon l’humeur du jour
Les salles de sport indoor offrent des formules relativement interchangeables, mixant cours collectifs et entraînement individuel, sous la supervision d’un coach plus ou moins présent. Ces dernières années ont été marquées par l’émergence de formules low cost, obtenues par la simplification de l’accueil et de la programmation, mais aussi par la mise en option des services (cours, douches, vestiaires…). Plus d’autonomie pour le client, avec moins de confort et moins d’attentions.
A l’opposé de cette tendance et avec l’ambition de dépasser le marché en matière de personnalisation de la pratique sportive, Episod offre désormais une formule inédite, alliant expertise technique, expérience sensorielle et prise en compte de la personnalité de chacun. Le nouveau concept habillé par UX Retail Design offre à choisir non seulement une activité mais aussi l’intensité de sa pratique. Cycling, boxing, fitness, yoga, pilates, flyboard… selon votre forme et votre humeur du jour, en mode Happy (séances fun et ludiques), Spirit (réconciliez votre corps et votre esprit) ou Ultra (pour les accros à la performance).

La nouvelle enseigne affirme un positionnement novateur, anticipant sur la tendance du marché du fitness. Le mode de fonctionnement est fortement digitalisé, la communauté des adhérents est valorisée, l’expérience sensorielle est placée au cœur de la promesse d’enseigne, les passerelles sont multipliées pour inciter à croiser les pratiques.

Parcours digital, fluide et flexible, garanti sans irritant
Pour raconter une nouvelle histoire au marché, il fallait tout inventer. Nouveau nom, EPISOD, nouvelle identité visuelle, espace d’accueil fortement identitaire et digitalisé, design et scénographie des salles pour clarifier les 3 ambiances Zen, Box et Burn.
UX Retail Design a particulièrement travaillé sur :
  • La dramatisation des espaces d’accès et d’accueil (anamorphose du logo, panneaux d’habillage graphique, visuels géants, implantation des écrans de communication et de programmation, signalétique directionnelle) pour identifier des lieux souvent « industriels » (manque de lumière du jour, banalité de l’architecture, investissement limité…).
  • La scénographie immersive des salles, pour qualifier les ambiances Happy, Spirit, Ultra, y compris la Direction Artistique en matière d’éclairage, de jeux de lumière et de production de playlists inspirantes associées à chaque mood (Maison Hauteville).

Jeu de lumière, playlist… l’ambiance varie avec le mood
UX Retail Design a accompagné EPISOD dans la réalisation des 2 premières salles parisiennes, Place de la Bourse et Place de Clichy. L’agence a pu ainsi démontrer sa capacité à conceptualiser avec puissance et originalité un positionnement dans le secteur des services et un lieu de pratique centré autour de l’humain.


  

vendredi 13 avril 2018

Profitez du RGPD pour transformer votre culture clients


Tout le monde est sur le pont ! Retailers, mais aussi entreprises de service, industriels, purs players, etc. sont mobilisés sur la conformité au RGPD, le fameux Règlement Général pour la Protection des Données, qui entrera en vigueur le 25 mai 2018. Rappelons quatre grands principes du nouveau règlement qui vise à mieux protéger les données personnelles des Européens, et qui vont fortement impacter votre entreprise :

Information : Le client reprend le pouvoir sur ses données personnelles. L’entreprise a l’obligation d’obtenir le consentement par un « acte positif clair » du client (fini les cases opt-in pré-cochées) en l’informant des différents usages qui seront faits des données collectées (communication marketing, analyses statistiques, profilage, revente à des tiers, etc.). En parallèle, il convient de publier la charte de l’entreprise en matière de confidentialité des données.

Droit du client : Le client doit pouvoir exercer facilement ses droits relatifs aux données personnelles que vous avez collectées, c’est à dire accéder, rectifier, faire opposition et demander la portabilité de ses données, ainsi que renoncer à son consentement. En tant que Retailer, vous devez pouvoir mettre à disposition du client l’intégralité de ses données : celles qu’il vous a directement fournies, mais aussi celles stockées automatiquement telles que l’historique des transactions du client dans tous les magasins où il a acheté, ou encore l’intégralité des pages vues par le client sur votre site web (avec son consentement bien-sûr).

Responsabilisation : Votre entreprise doit être en mesure de démontrer à tout moment qu'elle - et tous ses sous-traitants ! - a pris toutes les mesures pour garantir sa conformité au nouveau règlement (sécurisation des données, documentation des traitements, respect de la durée de conservation des informations…). Un Délégué à la Protection doit être nommé en interne pour y veiller.

Alerte : Obligation d’alerter les autorités sous 72h en cas de violation des données, et les clients concernés dans les meilleurs délais.

Et, ceux qui ne pourront pas prouver leur conformité s’exposent à une amende pouvant aller jusqu’à 20 millions € ou 4% du CA mondial. D’où la mobilisation générale sur le sujet.

On imagine aisément l’ampleur des différents chantiers à mener pour les retailers, ne serait-ce que pour analyser tous les points de collecte de données (magasins, web, réseaux sociaux, service clients, SAV…) et tous les traitements qui sont effectués en interne ou chez des prestataires. Même si le Gartner a prédit que seule la moitié des entreprises seront prêtes le jour J, l’objectif de notre propos n’est pas de faire peur. Oui, il y a un énorme travail à mener jusqu’à la conformité et un grand nombre de clients pourraient refuser dorénavant que leurs données personnelles soient utilisées à des fins commerciales (l’actualité des GAFAM sur le sujet renforçant évidemment cette réticence). Mais c’est aussi une formidable occasion de prendre un avantage concurrentiel en repensant la relation au client pour la rendre plus transparente. Dans les entreprises que nous accompagnons, nous constatons trop souvent que le RPGD et les sujets data sont traités sous un angle purement technique, alors qu’ils impactent directement la relation client.
Loin de nous l’idée d’un « RGPD washing ». Prôner la transparence et la loyauté vis à vis des consommateurs ne peut pas être qu’un exercice de communication. Pour que le client ressente « pour de vrai » la posture relationnelle de l’enseigne, tout dans l’entreprise doit être aligné dans cet objectif, les preuves tangibles comme les signaux faibles. Trois exemples de bonnes pratiques :
  • Vous relancez par e-mail les clients suite à un abandon de panier sur votre site marchand ? Expliquez-lui que vous avez remarqué qu’il n’est pas allé au bout de son achat et que vous êtes à sa disposition pour l’aider à faire le meilleur choix.
  • Vous collectez l’adresse mail ou postale de vos clients lors de leur passage en caisse ? Formez vos hôtesses de caisse pour qu’elles indiquent systématiquement que ces données ne seront pas revendues et qu’elles servent à lui proposer les offres les plus susceptibles de l’intéresser.
  • Vous avez mis en place les procédures pour que le client ait accès à toutes ses données s’il le souhaite ? Indiquez clairement comment faire sur votre site web et former votre service client en magasin pour faciliter le processus. 
Au delà des process et des SI bien huilés, l’enjeu est de sensibiliser une grande partie de l’entreprise aux aspects de privacy. Information, formation et management au quotidien sont de mise pour réussir une relation client totalement sincère. Chez Diametrix, nous aidons les entreprises à piloter leur transformation data pour optimiser leur performance commerciale, mais aussi pour améliorer l’expérience client.

Le RGPD, un chantier juridique et technique, mais aussi un sujet de transformation de la culture client.

lundi 9 avril 2018

OTOP révolutionne la distribution BtoB


La santé insolente de la vente en ligne n’empêche pas la création de nouveaux concepts de distribution physique. OTOP symbolise la fusion du meilleur des deux mondes, nativement digital et physique, naturellement omnicanal, combinant un front office 100% web et un réseau de proximité 100% service.

UX Retail Design a conçu les centres de services OTOP comme un modèle de concept phygital.

A l’origine, une réflexion sur la complexité de la chaîne de distribution des pièces détachées automobiles, qui additionne intermédiaires nationaux, régionaux et locaux. Une simplification radicale promet à la fois une meilleure mise à disposition des pièces et une baisse significative des prix de vente. C’est le big bang proposé par OTOP.

Le site web permet aux garagistes de trouver facilement une offre de pièce pour chacun de leur besoin, tous modèles toutes marques, avec une affectation sûre des références, une livraison garantie le lendemain matin, des prix inférieurs de 20% à ceux proposés par les réseaux historiques. Pour optimiser le modèle, les derniers kilomètres sont confiés à des centres de proximité, qui maillent le territoire. Les pièces y sont disponibles dès 7H00, pour les professionnels pressés ou ceux qui souhaitent éviter le coût de la livraison.

UX Retail Design a conçu ces centres de services en mode frugal. La même surface sert la nuit à la livraison des marchandises, tôt le matin au dispatch des tournées, ensuite à la collecte des articles par les clients pro. L’espace est protégé grâce à un code à usage unique, que le client reçoit sur son mobile. Vérification et emporte, tout passe par la lecture d’un QR code. C’est simple, avec un niveau de protection ad hoc et beaucoup de liberté pour le client.

Imposant les codes du low cost, UX Retail Design a conçu :

  • Un repérage discret à l’extérieur, cohérent avec la promesse BtoB ;
  • Des codes identitaires puissants à l’intérieur, pour débanaliser le lieu ;
  • Des solutions d’identification et d’aménagement qui nécessitent moins de 3 jours de travaux ;
  • Un référencement national de tous les éléments industrialisables pour tirer les prix ;
  • Une gestion du déploiement permettant d’ouvrir les 180 sites prévus en 18 mois.
  • OTOP est un concept qui embarque beaucoup de digital, sans que le client n’ait la moindre impression de complexité. Tous les codes ont été travaillés pour que l’expérience soit intuitive, le ton familier, la marque empathique et non arrogante.


OTOP a été présenté au salon Franchise Expo Paris, avec l’objectif de recruter 150 concessionnaires exclusifs pour mailler rapidement le territoire. A court terme OTOP aura la capacité de livrer en 24H sur tout le territoire métropolitain. Pour l’instant des pièces autos... Mais tous les développements sont envisageables tant le modèle vient satisfaire une attente de mise à disposition professionnelle mixant proximité, qualité de service et coût optimisé.

Le concept OTOP en vidéo


vendredi 30 mars 2018

Après Monoprix & Amazon, quelles attitudes possibles des retailers face aux alliances avec les GAFA ?

La récente annonce du deal entre Casino / Monoprix et Amazon s'inscrit dans un phénomène qui prend de l'ampleur depuis environ 3 ans : l'accélération des alliances entre retailers et GAFA ou assimilés (on inclut les acteurs chinois comme Alibaba & Tencent et certains pure-players comme Ocado)
Chez Diamart Consulting, nous avons étudié une 30aine de rapprochements récents, en France et à l'international, ce qui nous a permis d'identifier 4 attitudes possibles des retailers face aux GAFA.



Retailers se demandant quelle attitude adopter face à une alliance avec les GAFA

Certains retailers font le choix de se tenir prudemment à l'écart de toute alliance avec les big players, par souci de protection de leurs marges et de leurs data. Ils n'effectuent pas d'initiative pour se rapprocher des GAFA : pas de présence sur la marketplace Amazon, pas d'Apple Pay en point de vente ni de présence sur Google Home ... Nada ! Leclerc est typiquement dans cette attitude, même si ça ne l'empêche évidemment pas d'innover.
Bien que louable, cette position est de plus en plus difficile à tenir, ne serait-ce que parce que Google et Facebook représentent à eux deux plus de 70% du marché de la pub en ligne, ce qui impose aux retailers (à moins de vivre dans une grotte) de leur reverser au moins une partie de leur budget publicitaire.




Retailer sur le point de comprendre qu'il ne va pas pouvoir longtemps rester à l'écart des GAFAUne seconde catégorie de retailers est à la recherche d'alliances significatives, quitte à parfois prendre quelques risques (calculés). C'est le cas évidemment du Groupe Casino, qui bombarde le marché d'annonces de deals structurants depuis quelques mois (avec Ocado - pas un GAFA mais presque, avec Google Home, avec Amazon). Ce type d'alliance permet aux retailers, en se mettant dans la roue des GAFA, de bénéficier de leur trafic et de leur savoir-faire pour accélérer et apprendre.
Dans le cas d'Auchan et Carrefour avec respectivement Alibaba et Tencent, c'est aussi un moyen de prendre (ou de conserver) leur place sur un marché ou les GAFA (ou assimilés) sont en position de force.




No Comment, mais quand même il faut mesurer les risques - CF Toys'R Us / AmazonC'est bien connu, on est plus forts à plusieurs. Une troisième attitude possible consiste donc à s'assembler avec d'autres acteurs pour faire face à la menace GAFA. L'alliance Gravity s'inscrit dans cette logique, puisqu'elle rassemble des acteurs issus de différents secteurs (telco, distribution, média, tech ... ) y compris, d'ailleurs, des concurrents frontaux comme Orange et Altice-SFR, pour mettre en commun leurs data et tenter d'acquérir une surface et une force de frappe comparable à Google ou Facebook. L'ambition est claire : “Nous pouvons être mieux-disants par rapport aux GAFA”.
Il existe d'autres exemple, par exemple sur la data, dans le secteur des transports (SNCF, RATP, Transdev et BlaBlaCar face à Google), mais curieusement rien de significatif sur le secteur du retail, alors qu'il y aurait beaucoup à faire (R&D sur le paiement, IA, platesformes data, etc) - à moins que ça ne nous ait échappé et dans ce cas, on est preneurs d'exemples.


A l'attaque !
"Les entreprises qui deviendront des acteurs centraux au 21ème siècle seront des plateformes technologiques, sociales et interactionelles" (merci, Gilles Babinet)
Les GAFA sont des plates-formes et certains acteurs ont compris que la poursuite de leur développement passe par une réinvention en profondeur de leur modèle. Ils investissent donc massivement pour se doter du même type d'armes que les GAFA. Même si aucun retailer physique n'est réellement passé à l'ère de la plateforme, on peut évoquer le cas de Walmart : logique intensive de rachats pour construire un écosystème digital puissant, montée en puissance du e-commerce avec notamment le rachat de Jet.com dont le patron, Mark Lore est devenu CEO de Walmart.com (mais ça a l'air fini), développement du business à travers une approche de marketplace, DSI chargée de la "transformation technologique" (par opposition à la "roadmap SI"), ouverture des data à travers des API pour se connecter au plus grand nombre d'applications et de startups, open innovation ...




Le modèle de plateforme : la lumière au bout du tunnel ? Et vous, qu'en pensez-vous ? Si vous travaillez dans le retail, coment envisagez-vous la position à adopter face aux alliances possibles avec les GAFA (et plus généralement face aux pure-players) ? N'hésitez pas à commenter / compléter, le sujet des interactions possibles entre retailers et GAFA est en pleine ébullition :)


Bertrand Jouin

mercredi 28 mars 2018

Infographie - La data dans le retail : enquête exclusive


Diametrix, filiale du groupe Diamart dédiée à la data science pour la performance omnicanale, présente les réponses des dirigeants de la distribution à une question que toutes les enseignes se posent : comment la data peut-elle véritablement être utile dans le métier de retailer ? Comment peut-elle concrètement développer la performance ? Les principaux résultats sont disponibles sur www.diametrix.fr

Consulter l'infographie

Jean-Pascal Garcia, Directeur Général de Diametrix, indique : « Notre étude montre que les enseignes sont conscientes de l'importance de la data dans leur métier… mais ne savent pas vraiment comment s’y prendre. Il y a pourtant urgence : face aux GAFA, la data peut contribuer à améliorer la performance des retailers dans de nombreux domaines ». Vingt-deux usages de la data pour le retail ont été évalués sur 6 thématiques : prix, offre, réseaux de points de vente, parcours et expérience client, CRM et communication, stock et supply chain. E.Leclerc, Carrefour, Auchan ou Picard dans l’alimentaire ; Décathlon, Gamm vert, But ou Galeries Lafayette chez les enseignes spécialisées, ces grands acteurs du retail comme les autres répondants sont unanimes : les enjeux de la data sont très importants sur tous les thèmes (notés en moyenne 3,9 sur 5), avec une réelle complexité perçue pour la mise en œuvre (3,4 sur 5). Face à ces enjeux majeurs, les retailers se sentent peu matures pour adresser ces sujets (2,2 sur 5).

Quels sont les usages de la data les plus importants pour les retailers ? En termes d’enjeux, les dirigeants interviewés placent en tête l'amélioration de la prévision des ventes (4,7 sur 5), l’optimisation de la précision des stimuli clients en CRM (4,6) et le développement d’une relation client enrichie et personnalisée (4,4). Mais la complexité des sujets est variable : ainsi, les usages touchant à la supply chain et au pilotage des flux sont considérés comme les plus difficiles. Et c’est sur la modélisation des parcours clients multicanaux que les enseignes se sentent le moins matures.

La data sera donc bien au cœur des modèles de distribution de demain… reste à savoir par où commencer. L’approche adoptée par Diametrix vise à aider chaque retailer à définir ses propres priorités. En évaluant enjeux, complexité et maturité de chaque usage de la data, les enseignes verront plus clair sur leurs actions à mener à court terme (forts enjeux, peu complexes) et celles à planifier car plus difficiles à adresser.


Diametrix 
contact@diametrix.fr
www.diametrix.fr

vendredi 9 mars 2018

UX Retail Design signe un espace service innovant pour DARTY

Les services sont le cœur du succès de DARTY : le SAV bien entendu puisque DARTY a sans doute le meilleur SAV du monde, mais aussi les services qui ont explosé avec le numérique (connectique, assistance, débugage, etc.). Un succès qui a son revers en magasin, avec des flux importants et des zones SAV souvent peu valorisante pour les clients et l’enseigne. Avec ce nouvel espace ambitieux, DARTY et UX Retail Design ont radicalement transformé l’expérience services en magasin, et réaffirment le leadership historique de DARTY.


Chaque année, plus d'1 million de visiteurs se présentent chez Darty pour un motif lié à l'après-vente : conseil, aide à l'usage, diagnostic, dépôt d'un appareil en panne, hors ou sous garantie, retrait d'un appareil réparé… Or, dans des magasins dont la priorité est la vente, le SAV engendre des parcours potentiellement irritants. File d'attente, délais, manque d'explication sur la nature du dysfonctionnement ou sur la réparation… Darty se devait de traiter le sujet en profondeur.

C'est chose faite avec les nouveaux espaces serviciels qui combinent réorganisation spatiale, technologie et mobilisation des talents. Implantés en test dans 3 points de vente, ils redéfinissent la prise en charge après-vente.
Sous la supervision des équipes innovations de Darty, des solutions de diagnostic et de réparation sur place ont été initiées dès 2014 dans le réseau. Des outils ont été progressivement développés pour systématiser cette démarche : station de diagnostic, transfert de données, visio-assistance pour faire intervenir les techniciens experts en magasin, prise de rdv sur le net… Dans le même temps, les techniciens ont été formés et des outils de pilotage de la performance ont été mis en place.
Il fallait transformer ces initiatives en expérience positive pour les clients, tâche confiée à UX Retail Design. L'agence a défini un espace fonctionnel, respectueux des codes de Darty, renforçant le positionnement Services de l'enseigne.

- L'implantation proche de l'entrée évite les croisements de flux et rend la perception du service évidente pour tous les visiteurs.
- Les bornes d'enregistrement créent des files virtuelles et dédramatisent l'attente.
- Le client ayant pris rendez-vous on line confirme sa présence sur les mêmes bornes.
- Des vibreurs associés aux bornes d'accueil permettent de circuler librement dans le magasin avant d'être reçu à son tour.
- Un premier mobilier de réception équipé de tablettes permet d'enregistrer la demande du client, de faire de l'aide à l'usage, de présenter la politique de services de Darty.
- Les postes techniques innovent avec le diagnostic immédiat des appareils défectueux, permettant même de solutionner certains dysfonctionnements simples sans privation de l'appareil.
- La visio-assistance renforce l'expertise technique en magasin.
- L'espace intègre l'emballage, le stockage des appareils à réparer et le retour après réparation pour une gestion complète du traitement au même endroit.
- Dans sa conception, UX Retail Design a privilégié les conditions d'une relation dédramatisée, pour des motifs de visite plus subis que choisis : réception côté à côte, écrans de diagnostic partagés, manipulations de l'appareil devant le client…

Les 3 pilotes ouverts sur Paris et Lyon engendrent un taux de satisfaction élevé. Darty prévoit le déploiement d'environ 50 espaces en 2018.
En facilitant une pratique cross canal (prise de rdv en ligne), en implantant la technologie utile et en mobilisant les compétences du réseau, dans un espace unique, multi-fonctions et valorisant, Darty renforce son leadership en matière de SAV.

Le nouvel espace de service Darty a reçu le Trophée LSA de l’innovation – catégorie cross canal.







mercredi 21 février 2018

Roadmaps 2018


La conférence Retail Project organisée par le Groupe Diamart la semaine dernière a mis en évidence trois raisons d’espérer et 3 urgences.

3 raisons d’espérer :
La vitalité du retail français, qui innove enfin. Les concepts hybrides se multiplient (cf les deux inventeurs présents au Retail Project : Franck Millet pour Otop, et Paul Morlet pour Lunettes pour tous)
La clarté des partis pris des grands acteurs : sérénité des Mousquetaires ancrés sur leur raison d’être, la proximité ; focalisation d’Unibail sur les lieux de destination ; radicalité des concepts innovants, avec souvent le prix et la rapidité au cœur de la promesse…
Le lancement de projets ambitieux de transformation, tels ceux que nous menons actuellement avec Les Mousquetaires (transition digitale), Camaïeu (Vision Magasin 2025), Euromaster (stratégie digitale et CRM), etc.

3 urgences :
Clarifier la transition digitale et plus largement la transition technologique : si le « pourquoi accélérer » ne fait plus débat, le « sur quoi accélérer » reste souvent un dilemme, et le « comment accélérer » une énigme
Clarifier la roadmap datas : les résultats de l’étude conduite par Diametrix sur les priorités datas des retailers montrent à quel point la cible reste floue, et le chemin plus encore
Clarifier les organisations pour mettre en œuvre efficacement ces priorités

Comment procéder concrètement ?

1. Baliser le terrain de jeu. Au-delà des évidences (site marchand, CRM…), les roadmaps digitales et datas concernent potentiellement toutes les composantes du modèle opérationnel.
Ex : la transition digitale ne peut ignorer la plateformisation des business models, les enjeux du paiement, l’opportunité de coconstruire avec les clients (et les employés), le digital instore, le dernier kilomètre… pour les Mousquetaires, nous avons ainsi identifié une trentaine d’enjeux, dont aucun ne semble a priori superflu
Ex : en matière de datas, même approche : au-delà des usages évidents (CRM, parcours clients…), les meilleurs paybacks de la data résident souvent dans la prévision des ventes, l’optimisation du pricing ou des gammes, l’affinement du maillage de réseau, etc. Au total, 22 usages de la data sont évalués dans l’étude Diametrix (et ce sans inclure les sujets back office !).

2. Benchmarker le champ des possibles par le décodage des meilleures pratiques d’autres retailers, et par recensement des technologies et solutions existantes ou émergentes. Analyser ce qui est possible ne donne jamais de réponse sur ce qu’il faut faire, mais aide à comprendre ce qui est possible. En cette période d’innovation technologique débridée, cela incite aussi à « oser », à imaginer des applications radicales que la simple recherche d’amélioration de l’existant n’aurait pas identifiées.

3. Evaluer chaque champ d’application : cohérence avec la stratégie globale et les atouts concurrentiels ; impact potentiel sur le modèle économique ; degré de maturité à date ; coût (direct, mais aussi coûts de complexité) et difficulté (technique, opérationnelle, culturelle) ; etc. Sans surprise, les sujets à fort enjeu économique sont rarement les moins complexes et les moins
exigeants !

4. Prioriser les investissements. Tout semble important, voire nécessaire… et pourtant, impossible de tout faire en même temps. Faut-il mieux distribuer des tablettes aux vendeurs, investir en trafic, replateformer, créer une communauté, lancer une marketplace d’enseigne ? Faut-il mieux s’équiper en vision unique enrichie du client, adopter un pricing dynamique, se doter d’un moteur de recommandation à très forte prédictivité ? Choisir c’est renoncer : c’est douloureux, et c’est indispensable. Au final, la priorisation consiste souvent à se demander « à quoi puis-je renoncer sans affaiblir l’ensemble de ma stratégie » ?

5. Traduire cette priorisation en roadmap, intégrant les adhérences entre projets et les délais de développement. En gérant le bon degré d’agilité : avancer vite avec des POC, oui ; multiplier les tests qui dispersent l’énergie, sont rarement conclusifs et parfois difficiles à réintégrer dans la stratégie, non !

Traduire la roadmap en organisation. Faut-il un patron digital au sens large (en charge de la transition digitale) ? Ou un patron e-commerce focalisé sur les opérations ? Quel partage des rôles entre marketing, CRM et digital ? Qui est garant in fine de l’expérience clients omnicanal ? La data est-elle un sujet régalien (pas trop loin du DG), un sujet technique (donc à la DSI), un sujet métier ? Faut-il une équipe de data scientists centralisée, ou des data scientists au sein de chaque service ? Faut-il recruter au risque de se tromper, ou externaliser au risque de ne pas capitaliser ? Il n’existe aucune réponse générique à ces questions – ni aucune réponse définitive. A tout le moins, il faut de la clarté, du décloisonnement et du pragmatisme. Et puis de l’argent, aussi…

Ce n’est que sur base d’une roadmap raisonnée que les dirigeants pourront passer d’une posture réactive (répondre aux multiples sollicitations non priorisées) à un véritable pilotage de la transition.

Truismes que tout cela ? Sans doute… Mais alors pourquoi cette priorisation digitale et data n’est-elle pas déjà réalisée chez tous les retailers ? Aucun de nos clients n’a, disons-le sans fard, une vision claire et stabilisée sur tous ces sujets. Du moins quand ils commencent à travailler avec nous… après en principe, ça va mieux ;-).

Au final, et c’était clair durant Retail Project, tout cela passe par un engagement direct des dirigeants. Certes, ils sont rarement en zone de confort dès qu’il s’agit d’arbitrages digitaux ou technologiques. Certes, ils n’ont pas vocation à devenir des experts de ces sujets complexes. Mais ils ne peuvent plus s’exonérer de les comprendre. Puisque la transition digitale impacte le cœur de métier (et plus seulement la BU e-commerce), elle intègre du même coup la fiche de poste des dirigeants. Rien d’insurmontable : il faut surtout réapprendre à apprendre, avec le bon dosage d’humilité et d’exigence (zero bullshit !).

Avanti ! On va bien s’amuser…

mardi 6 février 2018

A quoi peut bien servir un showroom pour un distributeur ?


Showroom de Maison du Monde, Paris 7ème, ouvert fin 2017
Visite du showroom ouvert par Maisons du Monde rue du Bac, en plein centre du Paris chic version rive gauche. Je m’y rends avec mes collègues de Dia-Mart Consulting, certain que je vais profiter de leurs considérations inspirées sur les nouveaux formats/modèles de la distribution.

Surprise (enfin demi-surprise) après la visite, la synthèse s’avère délicate. Si certains apprécient l’initiative, d’autres s’interrogent sur sa pertinence.

Pour comprendre, disons que le showroom Maisons du Monde porte bien son nom. Derrière une étroite vitrine, il propose une enfilade de pièces, décorées selon diverses thématiques avec les articles du catalogue, gros et petits. Dans chaque espace, un canapé, des fauteuils, une table – la cuisine – un lit – la chambre à coucher – le tout bien dressé, bien coordonné et bien accessoirisé par les mille et un petits objets qui viennent rendre l’ensemble chaleureux et sensible. Dans le principe tout est à vendre, mais rien n’est à emporter. La totalité de la gamme n’est évidemment pas exposée et l’aide au choix (argumentation, variantes, options potentielles…) reste à l’état de devinette. C’est beau, bien éclairé. C’est déjà ça.

 Mais pour quel bénéfice ? Pour les clients ? Pour Maisons du Monde ?

Pas grand-chose disent les grognons qui déplorent :

  • Le manque de branding de l’espace, l’enseigne étant quasi absente une fois la porte franchie.
  • La proximité avec les – vrais – magasins parisiens (celui des Halles est à quelques stations de métro) qui offrent beaucoup de petites références en décoration, accessoires, arts de la table… immédiatement disponibles, mais aussi la possibilité de commander les plus grosses pièces,
  • Le manque de revendication du service « aide à la réalisation de votre projet » qui est supposé donner sens au showroom mais qui n’est pas du tout intuitif,
  • L’absence de matérialisation d’une extension de l’offre à partir des pièces aménagées, qui serait un démultiplicateur de l’attractivité,
  • La faiblesse des leviers digitaux, qui arrivent très tard dans le parcours et de façon très paradoxale sous la forme d’un grand écran tactile, peu compatible avec la notion de « projet personnel » du fait de son format comme du fait de son emplacement,
  • La frustration engendrée par l’impossibilité d’emporter la moindre bougie, le moindre porte-savon, alors que les présentations sont très tentantes.
Heureusement les optimistes trouvent des arguments en défense :
  • Un format qui assume le showrooming, entré dans les mœurs des consommateurs en même temps que le commerce en ligne,
  • Une mise en condition très proche de l’usage de destination, dans un volume qui correspond littéralement à un appartement parisien,
  • La création de conditions propices à l’échange et au conseil, sur les postes de « conception » des vendeurs qui permettent de visualiser les modèles en situation en 3D. Le calme qui sied à une séance de vente conseil tranquille et individualisée, guère imaginable dans un point de vente ordinaire. 
  • Une agréable ballade immersive dans le catalogue, dans un quartier où il n’est pas question d’ouvrir un magasin de grande surface.
  • La présence d’une matériauthèque aves des échantillons de tissus, de bois, alimentant l’idée de déco à la carte.
Cette perception contrastée illustre évidemment la difficulté à faire l’unanimité quand on sort des sentiers battus. Et la période dans laquelle est entrée la distribution, incitant à la prise de risque pour adapter les modèles aux nouvelles attentes et aux possibilités ouvertes par la digitalisation, va forcément être riche en débat.

Mais au-delà de cette synthèse facile, le showroom Maisons du Monde illustre 2 considérations.

  • Radicalité : Inventer un nouveau format, un nouveau modèle, une nouvelle expérience client impose d’aller jusqu’au bout de la démarche. Ce showroom pourrait être formidable avec des applications digitales adaptées au mode projet, une surreprésentation de l’échantillonnage, des postes de conception théâtralisés, voire surdimensionnés, des recommandations de style exprimées par les experts de l’enseigne, une tribune offerte à la communauté des clients, etc. Et pas juste les mêmes étiquettes de prix que celles utilisées dans les magasins.
  • Test and learn : A ce jour, aucun distributeur n’a trouvé de recette magique pour faire cohabiter son modèle historique avec un modèle rupturiste. La seule bonne stratégie consistant à essayer, être en mode R&D force le respect et la bienveillance. De ce point de vue, le 100 rue du Bac est un beau terrain d’expérimentation pour Maisons du Monde, mais aussi pour ceux qui voudraient s’en inspirer. Charge à eux de relever le défi permanent de l’identité, du sens, de l’orientation client et de la qualité d’exécution…

mercredi 24 janvier 2018

Retail is Datail


Le Pape du commerce moderne, Bernardo Trujillo, disait « Retail is detail ». A la NRF, des milliers de prestataires proclamaient « Retail is data ». On pourrait être tenté de leur objecter que définir une gamme, fixer un prix ou conseiller un client, ça marche aussi sans data. Et qu’optimiser l’efficacité des push mail, c’est cool, mais ça ne change pas la face du retail. Qu’en est-il ? La data est-elle vraiment l’or noir du XXIème siècle ?

Comme d’habitude, il faut repartir du « à quoi ça sert ». En quoi la data permet-elle d’améliorer les performances des retailers ? Pour un pure player, la réponse est évidente: la maîtrise des coûts de trafic est vitale dans le modèle économique, et la data est le seul lien avec le client en l’absence d’un ancrage physique. La réponse est moins facile pour un retailer physique. Nombre d’enseignes stockent depuis longtemps des masses de données (base tickets, base cartes de fidélité, etc.), avec un payback discutable. Ces données ont permis de construire des segmentations clients plus intelligentes et nourrissent les DMP pour affiner la communication digitale, mais cette dernière est encore loin d’avoir un impact décisif sur le modèle économique.

Résultat : tous les DG du retail admettent, sur le principe, l’importance de la data. Et presque tous complètent cet acte de foi d’un perplexe « concrètement, je fais quoi avec ? ». L’omniprésence de l’IA à la NRF rend ce paradoxe encore plus criant.

C’est pour aider nos clients à répondre à cette question et à transformer la data en performance opérationnelle, que nous avons décidé de créer Diametrix (Groupe Dia-Mart), société de data science dédiée à l’optimisation de la performance omnicanale des retailers et des entreprises de services. Diametrix combine expertise métier, expertise en data science et expertise en géo-analytics. Ses 3 associés (Jean-Pascal Garcia, Eric Lebailly et Cristelle Delmas) cumulent un track record exceptionnel – et surtout une capacité avérée à rendre pragmatique la data science la plus sophistiquée. Diametrix travaille déjà avec des acteurs majeurs: FnacDarty, Gamm Vert, Saint-Gobain/DSC, Michelin/Euromaster, MrBricolage, Sport 2000, etc.

Alors, la data est-elle l’or noir du retail de demain ? On pourrait en débattre : des équipes compétentes et motivées, des gammes différenciantes et un concept magasin stimulant restent des facteurs de succès plus essentiels à ce jour. Mais sur des marchés hyper-concurrentiels, où la rentabilité dépend souvent de l’épaisseur du trait, seule la data permet d’atteindre le niveau de précision et d’automation nécessaires.

Pour le dire autrement : la data permet parfois de faire des choses qu’on ne savait pas faire avant. Elle permet surtout de faire le métier avec une meilleure précision, et en baissant les coûts par l’automatisation des micro-décisions récurrentes. On retrouve en cela un des enseignements les plus frappants de cette NRF 2018 : le temps du digital qui clignote et fait waouh est révolu. Le digital d’hier cherchait à inventer un nouveau métier à côté de l’ancien. Le digital de demain vise à faire le métier de manière plus efficace et plus rentable : optimisation des gammes et des stocks, pricing dynamique, fluidité des parcours omnicanaux, robotisation de processus administratifs… la liste est longue des champs d’application.

Chaque retailer doit dès lors définir sa « roadmap datas » : quelles applications concrètes faut-il prioriser ? Où sont les réels gisements de performance ? Diametrix a développé une méthodologie de priorisation des usages de la data, pour aider les dirigeants à dépasser l’acte de foi. Et nous présenterons le 15 février prochain, lors du Retail projet 2018 (la conférence annuelle du Groupe Dia-Mart), une synthèse de l’étude « Retail : des datas, pour quoi faire ? » que Diametrix est en train de conduire auprès des retailers français. Les premières conclusions sont édifiantes : au-delà du CRM et de la communication, c’est bien sur le cœur de métier (offre, prix, supply…) que résident les leviers d’amélioration prioritaires !

Avec la création de Diametrix, et après son investissement dans l’Institut du Commerce Connecté, le Groupe Dia-Mart se donne les moyens de réaliser sa mission: aider les retailers à réussir leur adaptation au Nouveau Monde, en leur apportant des solutions opérationnelles et à forte valeur ajoutée.


Diametrix : www.diametrix.fr