jeudi 13 juillet 2017

L'âge des prédateurs

L’essor du capitalisme au XIXème siècle s’est accompagné de comportements de prédation d’une effarante brutalité. Si les grandes entreprises n’ont pas tout perdu de leur avidité, les mœurs ont heureusement changé, au profit d’une recherche de relations harmonieuses avec les « parties prenantes ». De nombreux dirigeants croient sincèrement que des comportements moins agressifs, plus humanistes, sont bénéfiques à l’entreprise et à ses performances. Certaines marques en ont fait un credo, de l’engagement sociétal de E.Leclerc au « commerce qui profite à tous » de Système U, ou à la Macif « assureur militant ». L’importance de l’orientation clients s’est imposée, avec un postulat largement partagé : pour avoir des clients heureux, il faut des employés heureux. Cette « symétrie des attentions » qui place l’excellence managériale au premier rang des priorités a ainsi été mise en œuvre avec succès dans la galaxie Mulliez.
Mais alors… pourquoi certaines des entreprises les plus stupéfiantes et les plus orientées clients au monde sont-elles tout sauf des « great places to work » ?
L’exemple le plus caricatural est Uber. La culture de cette entreprise s’est construite sur l’arrogance, le mépris des faibles, le sexisme, l’indifférence envers l’état de droit, la volonté d’écraser les concurrents même en trichant, etc. La marque à elle seule annonçait déjà la couleur (Uber über alles…).
Sans tomber dans de telles outrances, Amazon incarne une vision « fonctionnaliste » du management : tout est processé, codifié, mécanisé pour réduire la dépendance à l’humain et garantir la fiabilité de la machine. Et bien entendu, Amazon condamne les régulations nationales, perçues comme des entraves obsolètes à la globalisation triomphante, et aspire à une domination sans partage.
D’autres grands disrupteurs partagent ce mélange : performance opérationnelle bluffante, obsession de la satisfaction des clients, management peu valorisant, indifférence envers leur rôle sociétal, et agressivité concurrentielle extrême.
Comment peut-on être aussi profondément orienté clients et aussi éloigné de l’humanisme managérial ? Comment peut-on incarner le Nouveau monde (si soucieux d’écologie, de local, d’harmonie…) et se comporter en prédateurs sans foi ni loi ? Et qu’est-ce que cela raconte sur nous autres clients, quand nous commandons un uber, un peu gênés peut-être d’enrichir ces gens, mais bon c’est tellement plus agréable et valorisant…
Est-ce eux qui ont raison ? Faisions-nous fausse route en affirmant que ce sont les gentils qui gagnent à la fin ? Que la mission d’une entreprise n’est pas seulement de gagner de l’argent, mais aussi d’améliorer le monde et la vie des gens ? Ont-ils raison de croire que la supériorité opérationnelle autorise à s’exonérer des bêtises humanistes ? Et que le régulateur assistera passivement à cette mise en coupe réglée ?
Pour illustrer ce post, j’avais pensé mettre une photo de Tyrannosaure. Puis je me suis rappelé que l’espèce humaine est le plus grand des génocidaires. Nos cousins néanderthaliens, exterminés par nos soins voici 30 000 ans, n’ont été que les premiers d’une longue série, allez demander aux indiens d’Amérique ce qu’ils pensent de la mondialisation...
Bref. Quelles que soient nos convictions et notre éthique personnelles, il faut intégrer ce fait : nous entrons dans un nouvel âge de la prédation, où nos retailers latins sont confrontés à des machines de guerre optimisées. Cela rappelle fâcheusement les gaulois chargeant avec vaillance et en désordre les rangs serrés des légions romaines. Personnellement, j’ai choisi mon projet. Je vais tâcher d’être le gars qui fabrique la potion magique. Appelez-moi Panoramix…

mardi 20 juin 2017

Jeff Bezos est-il devenu fou ?


Cela parait peu probable…
Mais alors pourquoi Amazon rachète-t-il WholeFoods ? On connait les réponses évidentes : Amazon regarde le retail physique depuis des années, l’alimentaire est sa prochaine grande offensive, le choc frontal avec Walmart est engagé (cf les rachats de pure players par Walmart), WholeFoods apporte des compétences et un réseau, etc.
                                                                                             
Sauf que… je dis ça, je dis rien. Si ces explications étaient les bonnes, Amazon aurait racheté n’importe quel réseau, sauf WholeFoods ! Si Amazon voulait un réseau de magasins / points de retrait, il fallait racheter une chaîne de convenience stores ou de drugstores, au maillage bien plus dense. Si le projet est d’exploiter son expertise technologique pour optimiser process et supply, il fallait le faire dans un petit format standardisé et managé de manière centralisée. Or WholeFoods est tout le contraire : réseau peu dense de grands formats, management décentralisé, sourcing local, faible culture technologique, primauté à la sensorialité, etc.

Jusqu’ici, Amazon a plutôt cherché à démontrer que le magasin ne sert à rien, que le métier de commerçant est une commodity, que le shopping idéal est zero click. En choisissant WholeFoods, il achète au contraire le  retailer qui sublime le mieux la valeur ajoutée du magasin. Celui qui ne cherche pas à standardiser, qui fait passer le commerce avant les process, le local avant le global, les hommes avant le back-office, la sensorialité avant la praticité. Celui avec qui, autrement dit, les synergies opérationnelles et culturelles sont les moins évidentes. Le défi culturel et managérial est immense : Amazon entre dans l’ère de la complexité et, sans doute, des compromis.

Qu’en conclure ? qu’il est fou ? qu’il ne sait plus quoi faire de son argent ? qu’il n’a rien compris au retail physique ?Vu son track record, il prépare plutôt le coup d’après.

Ce que WholeFoods a que les autres n’ont pas, c’est une expertise et une légitimité inégalées sur la naturalité, la sensorialité, le sourcing local, le bien manger. On sait à quel point ces tendances sont incontournables dans l’alimentaire depuis 10 ans. Bezos aurait pu conclure « ce n’est pas pour nous, c’est notre opposé ». Il a au contraire conclu « c’est ce que les clients veulent, donc c’est ça que je dois faire ».

Mais surtout, au-delà du mouvement stratégique qui ébranle le monde alimentaire, Jeff Bezos affirme ceci : le retail de demain sera l’enfant métis d’une machine froide et d’un commerçant sensoriel. La technologie, non pour créer un commerce désincarné et automatisé, mais au service de la personnalisation et de l’hyper-local. Le mariage entre le meilleur logisticien du monde et le meilleur commerçant du monde, entre un front office hyper-valorisé et un back-office hyper-optimisé.

C’est une inflexion majeure dans sa vision du monde et dans ses allocations d’actifs. Et, parce que c’est Amazon, c’est un changement majeur dans l’histoire du retail.


Cordialement
Cédric Ducrocq  
PDG du Groupe Dia-Mart

mercredi 14 juin 2017

#Horizontal n°4 : La fin d’un management vertical



Le monde vertical d’hier était fondé sur la confiance dans les institutions, les sachants et les marques. Le nouveau monde horizontal est guidé par les émotions et organisé en communautés. Citoyens, clients et employés veulent être écoutés et pris en compte, ils veulent interagir et co-construire, ils exigent transparence et inclusion. Pour aider les retailers à adapter leurs modèles, Dia-Mart présentera au cours des prochaines semaines une série de leviers concrets, illustrés par des exemples remarquables de retailers du monde entier.

Les retailers les plus performants ont toujours été… les mieux managés : le modèle humain « responsabilisation / aspiration » est le fondement des succès de E.Leclerc, Leroy-Merlin ou Décathlon. Dans un monde horizontal qui exige plus de liberté (fluidité, ubiquité, etc.) et plus d’intensité (interaction avec les produits, les vendeurs, les autres clients…), et où les dimensions émotionnelles montent en puissance, la qualité du modèle humain sera plus que jamais déterminante. Il recouvre la façon dont vos équipes sont recrutées, formées, managées et rémunérées ; votre capacité à leur donner du sens et des perspectives ; la « mise en preuves » de la culture client de l’entreprise ; le niveau de responsabilité dont elles disposent pour servir au mieux vos clients ; etc. 
                              
Comment adapter les modèles de management ? et si les ingrédients de la nouvelle relation clients s’appliquaient quasi à l’identique ?
· Plus d’écoute, de prise en compte : le bottom-up commence avec les collaborateurs, avant même les clients
· Plus de liberté, de suppression des irritants : l’entreprise pilotable du bout des doigts par les collaborateurs en contact…
· Plus de transparence, d’éthique, de cohérence entre les paroles et les actes
· Plus de transversalité, de communauté, d’horizontalité au-delà des fonctionnements verticaux
· Plus de personnalisation, d’individualisation des parcours
· Plus d’intégration des dimensions émotionnelles
· Etc.

Tout repose in fine sur la confiance. Comment vos clients pourraient-ils avoir confiance dans votre marque et vos équipes, si vos équipes n’ont pas confiance dans leur entreprise ou si l’entreprise n’a pas confiance dans ses équipes ? La confiance est un triangle de relations bi-univoques entre trois acteurs : les clients, les équipes, l’entreprise (la marque). Pour que la confiance existe, elle doit être effective et ressentie à tous les niveaux.

Bien des retailers sont loin du compte. Les clients ne s’y trompent pas : 71% des français font plus confiance aux testimoniaux qu’aux vendeurs (contre 56% en moyenne dans le monde, source Ebeltoft). Mais même les plus critiques ne disent pas « les vendeurs sont des menteurs », ils disent « ils sont dans un système qui les pousse à se comporter de cette façon ». 

Il est possible de changer cela. A titre d’exemple, en Italie, Bricocenter a offert à chaque vendeur un smartphone professionnel avec des fonctionnalités classiques (prix, inventaire magasin en temps réel, disponibilité du produit dans les autres magasins) ou moins classiques (briefing du matin pour ceux qui commençaient leur journée trop tard, ventes du magasin et des autres magasins de l’enseigne, accès à une communauté de vendeurs, etc.). Les vendeurs sont invités à communiquer leurs numéros de téléphone aux clients afin d’assurer un « service après-vente personnalisé » (les clients utilisent surtout whatsapp). Le point le plus intéressant dans cet exemple est que l’entreprise ne contrôle pas l’usage des smartphones pro, que beaucoup de vendeurs utilisent à des fins personnelles… voire qui a remplacé leur abonnement antérieur. Détournement d’un outil professionnel ? Et alors, répond Bricocenter, mes vendeurs sont adultes et honnêtes, tant mieux si cela leur rend service. Avec un effet collatéral inattendu : de nombreux vendeurs répondent aux clients… même en dehors des heures ouvrables, puisqu’ils utilisent le smartphone pro y compris chez eux !

Les pure players ont inventé des niveaux d’optimisation des process incroyables ; les retailers physiques doivent se hisser à des niveaux d’excellence humaine comparable. Y’a plus qu’à…

Solène Barbey
Consultante, co-auteur du rapport  : « Quel retail dans un monde horizontal »,
Dia-Mart / Ebeltoft Group, Avril 2017.

lundi 12 juin 2017

DECATHLON CITY : LIBÉREZ LES ÉNERGIES PAR LE DIGITAL !

Le magasin Décathlon City situé rue du commerce dans le 15ème arrondissement à Paris vaut le détour ! Devant la baisse avérée ou annoncée du trafic dans le retail de périphérie, exacerbée dans les pays anglo-saxons, Décathlon détonne par ce nouveau format urbain de proximité. 


PETIT MAGASIN DEVIENDRA GRAND ! 


L’offre proposée est sans surprise adaptée à la pratique sportive citadine : running, tennis, vélo… Mais sur une surface aussi réduite impossible de rendre disponibles 100% des produits de ces univers. Ce défaut est admirablement compensé par la fluidité de la proposition digitale. Des écrans interactifs parfaitement intégrés aux univers jalonnent le parcours client. Leur usage autonome est facilité par leur taille, l’ergonomie de l’interface et le dispositif de scan RFID. L’élément de surprise vient plutôt du fait qu’elles sont quasi systématiquement utilisées par le client… accompagné d’un vendeur. 


ICI LE DIGITAL FACILITE LA VIE DES CLIENTS ET DES VENDEURS !


Au-delà de la simplicité d'accès à l’extension de gamme, tout est fait dans ce magasin pour faciliter la vie des clients et des vendeurs au travers du digital. Les cabines textiles sont équipées d’un écran, non pas pour se prendre en photo ou pour proposer une vaine réalité augmentée (l'approche trop souvent alibi du digital en textile), mais simplement pour donner la possibilité au client de demander à distance la taille manquante à un vendeur, immédiatement informé sur son device mobile. Le client est ainsi "libéré" d’une tâche frustrante (sortir d'une cabine à moitié dévêtu) et le vendeur est "libéré" d’une tâche à faible valeur ajoutée (attendre devant une cabine).

Le dispositif d’encaissement répond exactement au même objectif. 100% des caisses sont à usage autonome, et le client est fortement invité à télécharger une application mobile pour accélérer son passage en caisse à la prochaine visite. Enfin, les vendeurs sont « suréquipés » de multiples devices digitaux pour leur faciliter la tâche dans leur quotidien : inventaires, consultation de stock, commande, consultation d’une information produit...


DE VENDEURS À COACH !


Mais le plus admirable est ailleurs ! Le magasin se transforme avant l’ouverture et après la fermeture en une salle de sport où les clients sont conviés à des cours ou à des sorties sportives, dans le cadre d’un planning hebdomadaire où ils peuvent s'inscrire depuis le site web ou en magasin. Ils sont accompagnés par de "vrais" coachs sportifs qui ne sont autre que... les vendeurs du magasin ! C’est très simple : parce qu’ils sont libérés totalement ou partiellement de tâches à faible valeur ajoutée grâce au digital, les vendeurs peuvent ainsi consacrer plus de temps à leurs clients.  À méditer...


Ce nouveau concept de Décathlon est la démonstration évidente que le digital, au-delà de la menace que représente le web pour le magasin, est une opportunité fantastique pour réinventer le point de vente physique : dans son format, pour répondre aux nouveaux modes de consommation omni-canaux ; mais surtout dans l’intensité de l'intéraction client/vendeur, ce que le web ne fera jamais...

Nous étions habitués aux nombreuses tentatives de Décathlon sur de nouveaux formats de magasins, pas toujours très réussies d’ailleurs. L'enseigne française, qui pourrait pourtant se reposer sur son statut de leader incontesté de son secteur, semble avoir tapé juste sur ce concept. Elle démontre une fois de plus sa créativité, sa radicalité dans la mise en oeuvre, et surtout son admirable capacité à se mettre en mode « test & learn ».

Georges Duarte