Shopkick : des points quand je viens en magasin

Connaissez-vous Shopkick, l'appli mobile américaine qui permet de gagner des points fidélité rien qu'en se rendant en magasin, sans forcément acheter ? En ces temps de crise durable et de concurrence agressive des pure players, les enseignes ont plus que jamais besoin d’attirer les clients en magasin. Les concepteurs de Shopkick l'ont bien compris et proposent, depuis 2009 déjà, une appli qui plaît autant aux consommateurs qu’aux retailers.

Une idée simple…

La grande particularité de l'appli est de récompenser les shoppers avec des points (les « kicks »), non pas uniquement à chaque achat, mais aussi pour le simple fait d’entrer dans le magasin ou de scanner un produit particulier. Comme d’autres programmes de fidélité, le client peut cumuler des bons de réduction, transformer ses points en cadeaux dans des enseignes partenaires. Mais ici, pas besoin de cartes, le smartphone suffit.

…+ une technologie ad hoc…

Pour y parvenir, Shopkick propose sa propre technologie, qui émet en magasin un signal audio inaudible par l’oreille humaine mais détectable par le smartphone de l’utilisateur à condition que l'application soit active. C’est donc quand le shopper est dans le magasin que son téléphone détecte le signal audio, et que le smartphone envoie un signal de sa présence. 

De cette façon, l'enseigne récompense les clients qui viennent dans ses magasins et pas dans ceux d'à côté car la technologie utilisée apporte une précision que le GPS est incapable de fournir. De son côté, le client ne reçoit pas de notifications intempestives puisqu’il doit lui-même activer son appli pour qu’elle fonctionne.

… = un véritable carton !

Avec des partenaires poids lourds de la distribution américaine comme Targuet, Macy's, Best Buy, Toysrus, Sony ou Levi's, l'appli comptabilise plus de 5 millions d'utilisateurs en 2012 et se place au quatrième rang des applis les plus téléchargées aux US. 

Rentable depuis la fin de l’année dernière, Shopkick se rémunère sur chaque kick envoyé et sur le CA issu des achats réalisés par les "shopkickers" dans les enseignes s’ils règlent avec une carte Visa ou Mastercard. Au total, le CA généré s'élève à 200 millions de dollars en 2012 ! 

Une idée simple (le trafic, d’abord le trafic !), un usage ludique (Shopkick joue la carte de la gamification) et des occasions d’utilisation chez de nombreux partenaires : Shopkick a trouvé la recette d'une appli efficace et populaire.

A notre connaissance, aucun concept similaire n’existe en France. Alors, qui le développera ? Un organisme financier parmi ceux qui gèrent déjà des cartes multi-enseignes (Laser-Cofinoga, Finaref…) ou une start-up agile et réactive capable de constituer un réseau de partenaires suffisamment représentatif ?

Rencontre Dia-Mart sur la transformation digitale

Dia-mart Consulting, en partenariat avec le cabinet Blue Search Conseil a organisé ce jeudi 11 juillet un petit-déjeuner intitulé : "Quelle organisation et quelles compétences pour réussir votre transformation digitale ?"

Pendant près de 2 heures, les dirigeants présents, notamment M. JP Marazzani, directeur général marketing et digital de Darty, ont partagé leurs expériences :

• des nouvelles compétences et nouveaux métiers
• d'acculturation des équipes et des dirigeants aux enjeux du digital
• de synergies et collaboration entre "digital natives" et "old school"
• de décloisonnement des organisations et des silos internes

Une rencontre intimiste, propice à l'échange, et à la confidence, que nous avons pris plaisir à organiser. D'autres rendez-vous ne tarderont pas à être organisés, sur des sujets liés au marketing digital mais aussi au marketing client, n'hésitez donc pas à nous faire part de thèmes de discussion que vous souhaitez partager à l'adresse suivante dia-mart@dia-mart.fr ! 

Restauration: les bonnes recettes de la fidélité

Les programmes de fidélité investissent – enfin ! - le secteur de la restauration, en reprenant les codes des cartes de la distribution. C'est un véritable levier de développement pour peu que ces programmes sachent se différencier. 

Offre proposée par hippopotamus aux détenteurs de la carte de fidélité "MA carte" de l'enseigne.

Des premières initiatives réussies

Peut-être le dernier secteur de consommation à s'y mettre massivement, les chaines de restaurants lancent leurs programmes de fidélité et les sandwicheries s’y préparent activement. Toutes adoptent d'emblée les bonnes recettes peaufinées par la distribution. 

Exit les vieilles cartes à tampon, place à l'adhésion online, aux applis mobiles, aux coupons de réductions et aux offres privilèges avec une communication multicanale. Certains affichent déjà des résultats conséquents, comme Hyppopotamus qui comptait 250 000 adhérents en 1 an.

Des programmes adaptés selon le type de restauration

Si l'objectif premier est toujours de favoriser la fréquentation, les approches ne sont pas forcément les mêmes entre restauration rapide et restauration à table.

Dans la restauration rapide, les clients dépensent environ 25€ par mois en venant 3 à 4 fois, soit une récompense mensuelle de 1,50€ avec 6% de générosité. Pas de quoi faire rêver ! La cagnotte en Euros est-elle une bonne idée pour ce type de restauration ? Pas vraiment. 

Un système de points paraît plus judicieux : il multiplie les occasions de earn (ex. points bonus en heures creuses ou pour mettre en avant un nouveau menu) et de burn (on peut échanger ses points contre un café, un croissant, un sandwich). Le programme est ainsi plus vivant et le client à l’impression d’être mieux récompensé grâce à des gains en nature.

Pour la restauration à table, la configuration est différente. Le montant du ticket est plus élevé, surtout si il y a plusieurs convives. Le cagnottage en Euros a ici plus de sens car il permet de régler une partie de la prochaine addition. Le client se rend compte ainsi qu’il fait des économies. 

Au delà du système de récompense, avoir ses clients « sous la main » (puisqu’ils sont à table) donne l’occasion de délivrer un véritable traitement différencié. Comment ? En leur demandant par exemple leur carte de fidélité au moment de leur présenter le menu. Le serveur peut alors scanner la carte en caisse, vérifier le statut de l’adhérent, et offrir l’apéritif s'il s'agit d'un très bon client ou le café s'il s'agit d'un client régulier. Dans les deux cas, les clients apprécient ces gestes d’attention.

La récompense n’est qu’un levier parmi d’autres

Quelque soit le mode de restauration ou même le secteur d’activité, une règle vaut pour tous les programmes de fidélité : il faut définir le bon dosage entre les 3R (Récompense, Reconnaissance et Relationnel). Sans oublier que le programme ne fait pas tout. Offre, prix et qualité de service sont des points clé de l’expérience client et sont les véritables raisons pour lesquelles le client reviendra chez vous.

Distribution alimentaire : quelle vie après le Drive ?

Le drive alimentaire se développe à un rythme effréné. Moins de 10 ans après l'invention du format, on en compte déjà plus de 2500. A tel point que les législateurs veulent réguler cette explosion, et que les distributeurs s'inquiètent pour le trafic en magasin. Qu'en est-il ? y a-t-il une vie après le Drive ?

Les législateurs veulent encadrer les drives, accusés de constituer une concurrence déloyale "Amazon like" : ils n'ont pas besoin d'autorisation préalable en CDAC (Commission Départementale d'Aménagement Commercial), car considérés comme des surfaces de stockage et non de vente. Ils échappent à certaines taxes commerciales, et les drives solos relèvent même d'une autre convention collective, moins coûteuse pour les entreprises.

Qu'il s'agisse de corriger un manque à gagner fiscal, d'assurer les équilibres commerciaux (a-t-on déjà vu un Gouvernement s'attacher à protéger les hypermarchés ??) ou de céder aux vieux démons du colbertisme planificateur, peu importe : il y aura, c'est certain, une régulation… tardive, puisque le pic de la vague est déjà derrière nous.

De quoi parle-t-on au juste ?

Ces débats ont souvent manqué de clarté, car ne distinguant pas assez les différents types de Drive, fort différents :

• drive solo, non associés à une grande surface
• drive implanté sur le parking d'une grande surface, dits adossés
• drive piéton, avec retrait par le client à un comptoir ou en caisse centrale 

Un grand nombre de drives sont piétons - en réalité, pas vraiment des drives ni un nouveau format de distribution, mais plutôt un service de retrait en magasin d'une commande en picking, préparée directement sur place (de la "réservation" en langage crosscanal). L'intérêt (et la faisabilité technique) d'un encadrement législatif semblent nuls. Ils sont peu coûteux en investissement (pas de bâtiment dédié) mais coûtent cher en exploitation (faible productivité de la préparation de commande : 40 mn en moyenne). Ce modèle est surtout adapté aux supermarchés, avec un faible nombre de commande journalier. 

A l'opposé, les Drive solos sont un vrai nouveau format. Combinant clientèle de proximité et flux domicile-travail, ils deviennent souvent "magasin principal" des clients. Malgré des investissements élevés (terrain, bâtiment et stock dédiés… 2 M€ hors foncier), ils bénéficient d'un modèle économique attractif au-delà de 4 M€ de CA – accessible seulement sur les bons emplacements. La question de leur rentabilité est réelle compte tenu du grand nombre de créations pas toujours bien situées, mais la cannibalisation des magasins existants n'est pas plus forte que si on créé un autre magasin. Les questions sont donc classiques : vaut-il mieux créer un nouveau supermarché ou un Drive ? Quelle est la durée du payback ? etc. 

Enfin, les Drive adossés combinent les inconvénients : investissements lourds, consommation de places de parking, et surtout forte cannibalisation avec le magasin (entre 30 et 70% des ventes du drive selon les sites). Avec une rentabilité si douteuse, pourquoi compte-t-on aujourd'hui tant de drives adossés (1350) ? Pour renforcer les sites et éviter de rester le dernier magasin d'une ville à ne pas en proposer, ce qui détournerait les flux clients vers d'autres sites.

Les Drives détruisent de la valeur

Ces trois types de drive ont des points communs, qui au-delà de leur rentabilité directe, inquiètent les enseignes : 

• Déconsommation : en donnant aux clients un meilleur contrôle de ses courses, en diminuant l'exposition à la tentation et aux stimuli, en réduisant la visibilité des marques au profit des marques propres (poids des marques propres en drive supérieur de 10 points aux magasins), les Drives induisent au final une baisse des dépenses annuelles des clients.
• Détournement des flux : une fois le "fond de placard" acheté au Drive, nombre de clients préfèrent compléter dans la proximité ou au marché pour les achats de produits frais traditionnel (peu achetés online), pénalisant les grandes surfaces en termes de trafic et de ventes sur les produits les mieux margés. A l'extrême, certains clients abandonnent les hypers pour les remplacer par une combinaison "drive + commerces spécialisés".
• Jeu coûteux à somme nulle : quand bien même cet effet serait maîtrisé, au final, quand tous les magasins auront leur drive, les dépenses totales des clients n'auront pas augmenté et tout le monde aura des coûts en plus !

Faut-il en déduire que la révolution Drive était contre-productive ? Question sans intérêt. Les Drives sont là, il faut apprendre à vivre avec - autrement dit, faire évoluer les magasins et le marketing des enseignes de manière à protéger les magasins. Pour cela, encore faudrait-il disposer d'une compréhension intime des changements induits par le drive dans les comportements d'achat.

Les enseignes avancent sans boussole

Etrangement, aucune enseigne ne connaît précisément les réponses à quelques questions simples (dixit Gérard Castries, ex Dr marketing de Carrefour, plutôt bien placé pour en parler !) :

• Combien de clients drive ont cessé de fréquenter le magasin ? combien le magasin a-t-il gagné de nouveaux clients grâce au renforcement de son site apporté par le drive ? quel impact in fine sur le nombre de clients, le CA, la masse de marge ?
• Comment les clients mixtes ont-ils modifié leur utilisation du magasin : fréquence de visite, pénétration rayons, panier par rayon, types de produits achetés ?
• Quels rayons souffrent le plus de la cannibalisation d'une part, des détournements de flux d'autre part ? qu'est-ce qui continue à faire entrer les clients dans les magasins ?

Le tout bien entendu croisé par type de drive, type de magasin, type de site et type de clients. L'excellent travail de suivi du phénomène Drive réalisé par Olivier Dauvers ou LSA ne suffit pas : il devrait être complété par des analyses "clients" systématiques au sein des enseignes, combinant études quantitatives et tracking comportemental via les bases de fidélité.

Compliqué ? Un peu. Nécessaire ? évidemment. 

Il ne suffit pas de dire "il faut améliorer l'expérience clients pour donner envie de venir en magasin, notamment en frais trad". C'est évident, et c'est loin d'être suffisant face à un changement aussi structurant. L'émergence du Drive est le bouleversement le plus important depuis 20 ans dans le paysage commercial – depuis l'entrée en force des hard-discounters : cela mérite un pilotage fin basé sur une connaissance clients factuelle et quantifiée. Il va être temps de s'y atteler !

Article de L'Expansion

Les défis de la FNAC selon C. Ducrocq   

Nous vous proposons d'effectuer un retour sur un article de L'Expansion du 21 juin dernier: "Le défi des dirigeants de la Fnac sera de protéger l'entreprise de ses actionnaires". 

Cédric Ducrocq, PDG de Dia-mart, répond aux questions de L'Expansion sur l'entrée en Bourse de la Fnac, les risques et les perspectives d'avenir pour l'enseigne culturelle.

Les prix algorithmiques : à chaque client son prix?   

On connait depuis longtemps le "yield managment" qui vise l'optimisation des taux de remplissage en se basant sur la notion de temps (évolution des prix en fonction de la demande sur une durée donnée). Cela explique par exemple qu'un billet SNCF acheté une semaine avant le départ coûtera plus cher que le billet acheté 2 mois à l'avance, ou qu’un billet acheté en dernière minute soit bradé… 

La nouveauté, c'est que l'on commence à voir arriver, aux Etats-Unis notamment, des formes étendues et plus pernicieuses du yield management : les prix algorithmiques - des prix qui varient d’un acheteur à l’autre en fonction du profil client, du moment, du lieu ou du mode d’achat.

• La formation des prix algorithmiques se base sur des critères douteux

Les critères peuvent porter sur la confrontation de l'offre et de la demande, sur la nouveauté ou l'ancienneté du produit: si c'est un bien standardisé ou bien s’il s'agit d'un bien innovant, ou encore selon les caractéristiques de l'acheteur. Le prix sera différent si l'on est jeune ou âgé, si l'on utilise un PC, un Ipad ou un mobile pour se connecter, si l'on est fidèle à l'enseigne ou pas, si l'on a un revenu élevé ou pas …. 

• Les prix algorithmiques s'appliquent à des biens matériels

A la différence du yield management souvent appliqué dans le milieu des transports, les prix algorithmiques s'appliquent à des biens matériels dont la valeur est beaucoup plus tangible.

A titre d'exemple, Amazon et le distributeur américain Stapples utiliseraient de telles méthodes depuis plusieurs années déjà sur des biens de consommation courante. 

Le Wall Street Journal a testé plus de 1000 produits sélectionnés au hasard à partir de 10 codes postaux sur le site de Staples. Le résultat? Près d'un tiers des produits étaient affichés avec des prix différents. Les variations de prix entre les prix les plus élevés et les prix les moins élevés sur un même produit sont de  8% en moyenne selon le journal. 

Pour ces 5 produits, les différences de prix sont criantes: 10,5% sur l'agrafeuse, 9,6% pour le stylo, 10,3% pour le scotch et 9,1% sur le coffre. Source: Wall Street Journal.

• Les prix algorithmiques: une atteinte aux libertés individuelles?

Le problème réside dans l'opacité qui entoure les données utilisées et la manière dont elles sont croisées. 

Est-il acceptable pour l'acheteur de payer plus cher son imprimante s’il effectue son achat au travail plutôt que sur son Ipad chez lui installé dans son canapé? Est-il compréhensible de payer un produit plus cher si l'on habite dans un quartier bourgeois que si l'on réside dans un quartier modeste? 

Le consommateur peut-il consentir à payer un produit dont le prix varie, à priori, sans raison "valable"? Et surtout, est-il possible pour le consommateur de ne pas être ciblé ? La question de la préservation des libertés individuelles reste posée. Il faut dire que pour l'instant, les prix algorithmiques s'apparentent un peu à un Big Brother jouant avec les portefeuilles, et ce, dans la plus grande ignorance et incompréhension des individus!

• Les prix algorithmiques: un destructeur de relation client?

D'un point de vue client, les prix algorithmiques paraissent obscurs. Pour quelle raison vais-je acheter ma cafetière plus chère que mon voisin? Comment l'enseigne peut elle le justifier un prix fixé à "la tête du client" dans l'optique de la relation client?

Avec les prix algorithmiques, nous sommes bien loin des critères de transparence et de sincérité de la relation plébiscitée et attendue par les clients vis-à-vis des enseignes... Et cela risque surtout de favoriser un retournement des clients contre les enseignes. 

Les prix algorithmiques?

C’est en fait un tue l’amour, un destructeur de confiance, une pratique d’un cynisme qui, du moins dans un monde latin attaché aux notions d’équité et d’égalité de traitement, provoquerait la fureur des clients (et des associations de consommateurs).

SAGA CROSSCANAL. Episode 5

Quelle cohérence des pratiques commerciales?   

"Je souhaitais acheter un téléphone fixe pour mon domicile. J’avais repéré un modèle sur le site de Darty. Je suis passée en magasin mais ils étaient en rupture de stock. Je suis donc retourné sur leur site internet où j'ai pu acheter mon téléphone."

Ce verbatim traduit-il le désir des consommateurs de retrouver exactement les mêmes produits, les mêmes offres au même prix partout? Surement pas! Le véritable enjeu n'est pas tant de proposer la même offre partout et à tout le monde comme le voudrait l'idéal "ATAWAD*", que de privilégier la cohérence dans son offre (prix, services, promotions, utilisations de la carte de fidélité…) et la transparence de la communication vis-à-vis des clients.

• Des pratiques commerciales incohérentes face aux parcours d'achat crosscanal des consommateurs

Un tiers des enseignes proposent le même assortiment en magasin et sur internet, un tiers un assortiment plus étendu en magasin, et un tiers (seulement) plus large sur internet. Il est donc courant que le client soit confronté à une offre en magasin différente de celle qu'il a précédemment vu sur internet. Si elle n’est pas expliquée, cette mauvaise surprise peut frustrer le consommateur.

Avec deux offres différentes pour une même enseigne, les clients peuvent avoir le sentiment qu'il s'agit de deux marchés parallèles. Le client risque alors de se demander quel est le canal de référence. 

En devenant crosscanal, les parcours d'achat se heurtent à des incohérences flagrantes entre le online et le offline. Ces différentiels d'offre renforcent l’incompréhension, voire pour certains créent de la suspicion vis-à-vis de l’enseigne. Autant de facteurs qui influencent négativement la fragile mais ô combien précieuse confiance du consommateur envers l’enseigne.

Alors comment éviter la mauvaise surprise du client?

• La transparence: recette d'une cohérence réussie

Une solution : la transparence! Le principe est somme toute banal mais il est peu souvent appliqué. Il s'agit d'expliciter le plus clairement quelle promotion vaut sur internet et laquelle vaut en magasin ou quel produit est disponible en ligne mais pas en magasin etc. la liste est longue! En clair, il faut permettre au client de savoir ce qu'il va trouver d'un côté et de l'autre de son écran. 

Il ne faut pas sous estimer le client. Il peut tout à fait comprendre que l'offre soit plus large sur internet ou qu'un produit soit moins cher sur internet qu'en magasin. La meilleure façon d'anticiper ses potentielles mais légitimes frustrations est d'informer le client. L'en informer est une première réponse à l'attente basique d'information.

L’assumer est aussi une preuve de transparence : il faut alors clairement établir les règles et les conditions d’alignement (ou de non-alignement) des prix magasins sur ceux du web, informer et former les vendeurs. 

Si ces écarts de prix restent un écueil et un véritable casse-tête pour nombre d’enseignes confrontées à une concurrence rude On-Line & Off-Line, des moyens simples existent pour en limiter les effets néfastes et fragiliser inutilement la relation client (ou la confiance des clients dans l’enseigne). 

* ATAWAD acronyme de la devise "Any Time, Any Where, Any Device": C'est le fait d'avoir tous les produits quelque soit le moment, le lieu ou le canal emprunté.