lundi 10 décembre 2018

Comment survivre aux prix d’Amazon ?



Pour nombre de retailers, le concurrent n°1 en matière de prix est Amazon. Parce qu’aux yeux des clients, Amazon est le référent pour le choix et les prix. Et parce que sur certains marchés, Amazon exerce une pression terrifiante sur les marges.


Beaucoup a été dit sur Amazon et les prix, souvent de manière peu factuelle. Amazon explique qu’il n’est pas agressif, ne cherche jamais à être le moins cher : il se contente de s’aligner sur les autres acteurs du web, via des algorithmes automatiques. C’est techniquement exact. Mais il y a toujours un petit acteur pour casser un prix à un moment donné : si Amazon s’aligne sur le moins cher sur chaque produit, il finit par être en moyenne nettement moins cher que ses concurrents. La liste des acteurs sur lesquels il s’aligne détermine bel et bien un choix d’agressivité tarifaire. Or les faits montrent que, selon les pays et les marchés, Amazon pilote de manière différenciée ce niveau d’agressivité.

Un exemple frappant : le secteur du jouet, enjeu stratégique en fin d‘année. Les relevés effectués par Diamart sur une centaine de références présentes sur les sites Amazon de plusieurs pays européens début novembre sont sans appel : Amazon France est en moyenne 20% moins cher qu’Amazon UK et que les autres marchés européens analysés !

20%, c’est énorme. C’est la moitié des marges commerciales réalisées par les retailers classiques, qui doivent dès lors choisir entre compétitivité et rentabilité. Amazon France est même moins cher que les marchands de sa propre marketplace. A l’évidence, il est impossible de gagner de l’argent à ce niveau de marge, d’autant qu’Amazon subventionne largement la livraison. A l’inverse en UK, les prix d’Amazon sont compétitifs mais pas agressifs, ce qui permet au leader des magasins (Smyths) de s’aligner tout en gagnant de l’argent.

Comment expliquer cet énorme écart ? 

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lundi 3 décembre 2018

Osez la nouvelle fidélisation



Il y a quelques années, nous avons publié un article titré « Faut-il tuer les programmes de fidélité ? » en donnant les clés pour les rénover. Ce titre reste malheureusement d’actualité (sauf pour les enseignes que nous avons accompagnées depuis :) ), d'autant que les solutions ont changé avec la montée en puissance du digital.




Des programmes moins performants

La plupart des programmes de fidélité de la distribution spécialisée sont dépassés. Ils ont survécu au 20° siècle car le marketing relationnel reste un bon moyen d’animer les clients fidélité de façon ciblée et personnalisée et est, encore, générateur de trafic et de CA. Mais les chiffres que nous observons chez Diametrix sont inquiétants : baisse de la valeur des meilleurs clients, augmentation de l’attrition, nouveaux porteurs de moins en moins actifs…
Les études confirment cette désaffection des consommateurs pour les cartes de fidélité : elles sont trop centrées sur le transactionnel, il faut trop longtemps pour obtenir une récompense, et beaucoup de clients déclarent qu’elles ne les fidélisent pas plus.
Les programmes de fidélité ont pourtant évolué ces dernières années : ajout de services (livraisons, échanges sans ticket de caisse) et de privilèges (avant-premières, soirées privées, offres anniversaire), dématérialisation des cartes et des chèques fidélité (fini les portefeuilles encombrés), animations sur les réseaux sociaux, etc. Alors, que faire ?



Repenser la relation pour développer la préférence
Repartons de la finalité d’un programme de fidélité : le but est que les clients préfèrent durablement votre enseigne à vos concurrents. Il faut d’abord agir sur l’attitude des consommateurs (créer la préférence) pour qu’elle impacte leur comportement (le réachat). Et un client qui vous préfère, c’est un client qui s’implique vis-à-vis de l’enseigne et qui peut même la recommander. Le nouveau paradigme de la fidélisation est donc de repenser en profondeur le lien que l’enseigne veut tisser avec son client, pour générer la préférence. 
Voici 3 objectifs à combiner pour y parvenir, avec quelques exemples parmi de nombreuses possibilités :



1.    Générer l’émotion : La préférence est avant tout affaire d’émotion. A offre, prix et praticité d’achat équivalents, les clients préfèreront l’enseigne qui donne des preuves qu’elle les considère vraiment. C’est ce que fait Zodio en mettant en avant les meilleurs contributeurs sur sa communauté, ou Cultura qui propose à ses clients Culturaddict une expérience ‘Money can’t buy’ (ex: assister à un concert de Louane ou Maître Gims et y rencontrer la star).

2.    Susciter les interactions : Plus les clients auront de contacts avec votre enseigne, plus ils seront engagés émotionnellement. Il faut donc les inciter à interagir sur les différents canaux avant, pendant et après l’achat. Quelques bonnes pratiques : proposer un bonus de points pour le premier click & collect du client, offrir un cadeau s’il participe à un atelier en magasin, organiser des challenges sur les achats de produits de marque (Carrefour) ou sur l’appli mobile de l’enseigne pour développer son utilisation (Klub Kaporal opéré par App’smiles), etc. Autant d’animations ludiques qui renforcent la relation.


3.    Personnaliser la relation grâce à la data : C’est le point clé dans la mise en œuvre. Les e-mailings de la Fnac et leur « sélection vraiment faite pour vous » sont un modèle de personnalisation à partir des achats du client. Mais il faut désormais capter aussi les données de contacts sur les différents touch points et analyser les comportements relationnels pour personnaliser chaque interaction avec le client. A l’historique d’achat, toujours indispensable pour mesurer la valeur des clients, doit s’ajouter l’historique des contacts omnicanaux à analyser pour inciter le client à s’engager dans de nouveaux modes de relation.

Plus que jamais, les programmes de fidélité doivent s’intégrer dans la relation clients. Bien sûr, il y aura toujours du transactionnel. Seul Decathlon pouvait oser la suppression des récompenses en la justifiant par du every day low price, au risque de mécontenter ses meilleurs clients qui recevaient plusieurs fois par an un chèque fidélité de 6€. Mais tout le monde n’est pas Decathlon et il est grand temps que les enseignes spécialisées rénovent en profondeur leur fidélisation.

lundi 19 novembre 2018

Le grand retour de la croissance externe


La presse a beaucoup commenté la valse des alliances à l’achat : Intermarché quitte Casino qui rejoint Auchan ce qui pousse Système U dans les bras de Carrefour qui lui-même fréquente d’autres partenaires... Pourtant, ces alliances sont tactiques. Elles génèrent quelques millions d’euros de marge arrière et d’alignements de conditions, avant de se dissoudre une fois les gains empochés. C’est pertinent et rentable ; ce n’est pas structurant.

Le véritable phénomène qui redessine le retail, c’est le grand retour des fusions-acquisitions : rachat de Darty par la Fnac, de Bricorama par Bricomarché, de Toys’R’US France par Picwic (et un fonds), de Decitre par Furet du Nord (peut-être), de Tati par Gifi, de Sarenza par Monoprix, de La Redoute par Galeries Lafayette, de Jardiland par Gamm Vert, etc.

Les motivations de ces opérations sont limpides : rattrapage de compétence digitale pour certaines ; consolidation sectorielle pour les autres. Dans les deux cas, les questions sont nombreuses.

Les opérations entre brique et digital (type Monoprix-Sarenza) sont excitantes sur le papier, mais opérationnellement difficiles. Les business models, les cultures, les outils sont si différents que les synergies se révèlent souvent aléatoires. Comment prendre le meilleur des deux mondes ? Faut-il mélanger les modèles au risque de les affaiblir ? Comment gérer l’épineux problème des prix online vs offline ?

Les opérations de consolidation sont souvent critiquées car elles mobilisent capex et énergies sur le recyclage de l’ancien monde plutôt que sur l’adaptation au nouveau monde. Il y a du vrai : intégrer un concurrent, c’est 3 ans de galère pour les équipes, des coûts d’alignement côté back-office, et des débats côté front office. Faut-il passer les Bricorama sous enseigne Bricomarché, même à Paris où la notoriété est bien meilleure ? Comment jouer les synergies entre Fnac et Darty, deux marques aux ADN radicalement différents ? Comment maximiser les gains (achats, supply, technologie) sans faire converger les modèles commerciaux… mais comment justifier deux marques si les modèles commerciaux convergent ?

Il n’y a pas de réponse unique – mais voici 3 réflexions fondées sur notre expérience vécue de ces situations.



  • Vers la marque-plateforme ? Avant, on pensait que la marque devait désigner une promesse claire, donc un modèle commercial précis, donc un format et un réseau homogènes. Cette conception rigide est remise en cause par la plateformisation de l’économie : la marque devient la clé de voute d’un écosystème complexe, recouvrant des prestations, formats et métiers variés au service d’une mission de marque commune. Sarenza est difficile à intégrer si Monoprix est une enseigne de magasins. Si Monoprix est une marque aspirationnelle portant une vision de la vie en ville, cela devient (un peu) plus facile.

  • Moteur de sa propre réinvention – Erreur mille fois répétée : le vainqueur écrase le vaincu. Quand les brillants trentenaires de la Fnac (ancien consultants, énarques et banquiers d’affaires) ont pris le contrôle de Darty, ils ont humilié les grognards de Darty, involontairement le plus souvent. Conséquence : les ventes de Darty ont piqué du nez, alors que la croissance était à deux chiffres avant le rachat. Certes, il est naturel que le vainqueur impose son modèle - les vaincus devraient être les moteurs de la transformation de leur entreprise vers le nouveau modèle, au lieu de la subir. Certains y sont prêts, s’ils en perçoivent le sens (pour l’entreprise) et l’intérêt (pour les clients et pour eux-mêmes).

  • Quand le sage parle de croissance, l’idiot regarde le deal – Ne JAMAIS signer un deal sans savoir comment intégrer les modèles. Les banquiers d’affaires et les consultants sont payés pour produire des BP et closer des deals « qui ont du sens » (expression consacrée destinée à masquer une absence de vision opérationnelle), pas pour garantir la performance ultérieure. J’ai souvent entendu mes clients m’avouer, une fois le closing finalisé, ne pas savoir quoi faire de leur acquisition… et découvrir que les synergies annoncées n’existent que sur powerpoint. Certes, il faut aller vite, certes les banquiers et les avocats mobilisent le temps de cerveau disponible avant deal. Il n’est pourtant pas impossible d’instruire ces scénarios d’assemblage avec une petite équipe d’experts opérationnels, sans remettre en cause les calendriers de closing : je le sais, je l’ai fait !


Le retail est entré dans une phase de turbulence qui recèle de magnifiques opportunités pour les plus déterminés. Pour conduire et financer les transformations indispensables, les synergies permises par les rachats sont un atout précieux. Et face à la terrifiante capacité d’investissement des grands pure players, croissance externe et alliances sont indispensables.

Reste à les transformer en véritables leviers de performance opérationnelle : attachez vos ceintures !

vendredi 9 novembre 2018

Et vous, votre enseigne est-elle déjà une marque ?


Ce qu’Amazon fait mieux que tout le monde, c’est proposer un accès efficace à une large sélection de produits de marque : c’est être un courtier universel. Si vous restez simplement distributeur (sélectionneur-revendeur des marques des autres), ça va donc être compliqué…

Passer de l’enseigne à la marque est l’une des réponses les plus convaincantes à ce défi. Concrètement, quelle différence ?


L’enseigne dit au client « Viens, j’ai plein de choix, tu trouveras bien quelque chose qui te plaira ». Elle est peu segmentante, voire moyennisante, sans aspérités fortes. Sa promesse est transactionnelle (prix-choix-praticité) et peu émotionnelle. Elle fabrique son trafic, souvent à coup de promos. Pas de honte à cela : c’est l’ADN du commerce moderne, le modèle qui a fondé le succès des grands retailers d’hier. Mais il ne fera pas le succès de ceux de demain.


La marque dit à certains clients « Voilà en quoi je crois, j’espère que tu vas aimer ». Elle assume des partis pris potentiellement excluants. Elle privilégie l’attachement des clients plutôt que la maximisation du trafic. Elle se veut aspirationnelle, émotionnelle, différente. Bien entendu, cela ne l’autorise pas à être moins efficace, moins pratique, moins compétitive en termes de value for money.


Certaines enseignes sont très loin de cette définition, comme Bricorama ou La Grande Récré.

Certaines font des efforts, mais sont encore loin du compte, comme Auchan ou Go Sport.
Certaines ont déjà des attributs partiels de marque, comme Darty ou Biocoop.
Et certaines sont de véritables enseignes-marques, comme Maisons du Monde ou Zara.

Evidemment, il est plus aisé de devenir une marque dans les métiers de collection, où l’on conçoit soi-même une offre de produits différenciés. Certains montrent toutefois que même en multimarque, on peut forger une « charge », une intensité marketing remarquable : pensez à Sephora ou E.Leclerc.


Nous avons travaillé sur ce sujet avec plusieurs enseignes et dégagé des enseignements concrets sur la meilleure façon de conduire votre « transition vers la marque ». Ils ont donné naissance, sous forme ludique, à ce petit quiz : et vous, votre enseigne est-elle déjà une marque ?





lundi 1 octobre 2018

Thérapies de choc, choc des thérapies


Ça bouge chez Carrefour. Si j’étais taquin, je dirais qu’on remplace des hommes de carrelage par des femmes de marketing (Dr hypers, Dr supers, Dr MdD…). Objectif : accélérer la révolution voulue par Alexandre Bompard, quitte à écarter tout ce qui est perçu comme un frein. Est-ce trop brutal ?
 
Chez Auchan, on réfléchit à l’hyper de demain, sans remettre en cause le gigantisme des formats. A la question « à quoi sert un grand hyper face à Amazon et aux grands spécialistes ? », les chiffres semblent donner la même réponse année après année : à rien. Auchan continue pourtant d’y croire, et espère redynamiser un format que d’autres jugent obsolète. Est-ce trop lent ?
 
Chez Casino, le funambule vacille après des années de prouesses sur le fil. Espérons que les difficultés des hypers ne pénalisent pas le reste du groupe – et notamment ses pépites Monoprix et Franprix.
 
Chez Camaïeu, chez Beaumanoir, chez But, chez Célio, chez Happychic, chez Castorama et ailleurs, les DG changent. Les histoires sont chaque fois différentes… mais au fond, c’est toujours la même question : quelle thérapie pour le malade ? Bien souvent, le diagnostic est partagé : c’est le niveau d’urgence sur lequel il y a débat. Parfois l’actionnaire s’impatiente ; parfois le manager se lasse de la frilosité de l’actionnaire.
 
Certains estiment que seule une thérapie de choc peut sauver les retailers englués dans leurs pesanteurs. La thèse se défend : si les retailers français n’accélèrent pas le rythme de leur transformation, l’issue ne fait plus de doute. Optimiser l’existant ne suffira pas : du moins auront-ils la satisfaction de mourir guéris. Radicaliser la transformation exige une vision puissante, le soutien des actionnaires, et le juste dosage entre dictature et adhésion collective. C’est possible : Régis Schultz l’a fait chez Darty, je peux en témoigner, j’y étais. Alexandre Bompard ne s’y est pas trompé, vu le prix déboursé par la Fnac pour acquérir Darty. Encore faut-il que la vision soit juste (qui la comprend ?), que les actionnaires ne vous abandonnent pas en route (cf Darty) et que les équipes adhèrent malgré la souffrance.
 
D’autres pensent que les électrochocs risquent surtout de tuer le patient, qu’il faut avancer avec détermination mais prudence, et capitaliser sur les forces historiques. Les plus belles réussites sont, de fait, des transformations permanentes et non des ruptures : Leroy-Merlin, Maisons du Monde ou Sephora n’ont cessé de se remettre en cause et de faire évoluer leur modèle depuis 20 ans. Ce qui leur évite de devoir choisir entre une rupture traumatisante et une inertie fatale. Mais évidemment, tout le monde n’a pas la chance de s’appuyer sur 20 ans de dynamique permanente…
 
Les mois qui viennent n’apporteront nul apaisement. Il faut même s’attendre à quelques autres déflagrations. Pour autant, rien se sert de geindre. Il faut se retrousser les manches, et y aller. Donner tout ce qu’on a. On verra bien si ça suffit à la fin… Finalement, la meilleure thérapie, nous la connaissons tous : c’est un cocktail d’espoir assumé et de détermination sans faille.
 
Avec, idéalement, le support de bons consultants qui comprennent à la fois la vraie vie du retail et les modèles de demain...
 
Parce que pour les clients, l’année commence en septembre : Diamart vous souhaite une très bonne « année-clients ! »

jeudi 13 septembre 2018

Une deuxième étoile pour UX Retail Design


* Trophée LSA 2017 pour le nouveau SAV phygital omni-canal de DARTY

* Trophée LSA 2018 pour OTOP, nouveau concept de distribution de pièces détachées automobiles en BtoB

L’agence UX RETAIL DESIGN est fière de ces deux étoiles et accélère pour accompagner les retailers dans la transformation de leurs concepts pour un nouveau monde social, digital, radical et frugal !

Rendez-vous en octobre à la remise de notre Janus du Commerce pour ENVIE DE SALLE DE BAIN (Saint Gobain Distribution France), ou avant (si vos projets ne peuvent pas attendre) 


DARTY - SAV Phygital
OTOP - Concept global
ENVIE DE SALLE DE BAIN

vendredi 22 juin 2018

Parlons d'argent...









Les équations économiques sont tendues et expliquent pourquoi les retailers français ont été si peu innovants depuis 5 ans.
Malgré un contexte moins morose, personne ne rêve au retour d’une croissance forte de la consommation des ménages. Vos marchés vont continuer à osciller autour du zéro en volume.
Les prix et les marges ne risquent pas d’argumenter, compte tenu de la pression des pure players. Sauf en alimentaire, par la force de la Loi !
Le tout dans un appareil commercial saturé : à l’évidence, il y a trop de mètres carrés en France (15 % ?), et ça ne peut qu’empirer.

Dans le même temps, la transition digitale ne peut plus attendre. Les déboires de H&M ou Carrefour, sans même parler de Toys’R’us ou Ludendo, montrent que l’eau atteint la flottaison.

Problème : devenir omnicanal consiste à dépenser beaucoup d’argent pour transformer un CA rentable en CA non rentable. Comment résoudre cette équation économique ?
  1. Réallouer plus vite les dépenses et les investissements. Par exemple, investir dans une stratégie relationnelle ambitieuse (ce qui est presque toujours pertinent) sans réduire les investissements média en communication est un non-sens. Par exemple, investir massivement dans les SI (ce qui est toujours pertinent) sans alléger les investissements dans le réseau physique est intenable. Par exemple, il est impossible de réduire l’écart de prix avec Amazon sans réduire le coût en marge des programmes de fidélité.
  2. Renforcer la productivité. En magasin, et au siège. Quitte à imposer une standardisation accrue des process. Quitte à accompagner la décrue des effectifs administratifs. Quitte à assumer un trou d’air de rentabilité le temps de migrer la supply vers des modèles plus modernes. Quitte à bousculer les habitudes des équipes en magasin. Si cette réduction des coûts par la simplification n’est pas réalisée, la rentabilité sera tout simplement impossible à atteindre.
  3. Affiner le pilotage de l’offre, des prix et des flux. Ajustement des gammes à la Sku par magasin, pilotage sophistiqué et en temps réel des prix, optimisation des prévisions de vente… le niveau de précision des politiques commerciales doit s’améliorer, tout simplement parce que le besoin d’optimisation économique est énorme.
Ces exigences sont connues. Les façons d’y répondre commencent à bien se dessiner. Il est temps de les mettre en œuvre effectivement.

Bien sûr, ces optimisations ne résoudront rien si la raison d’être des magasins n’est pas réinventée. Si l’expérience clients ne justifie pas le déplacement, optimiser la performance économique permettra au mieux de mourir guéri. Les retailers sont condamnés à se battre sur tous les fronts.

Ce combat n’est pas, loin s’en faut, perdu d’avance. Il réclame un peu d’audace, beaucoup de détermination, et énormément de pédagogie. Nous avons passé les 10 dernières années à essayer de comprendre ce que nous disaient les succès d’Amazon ou Alibaba. Cette phase est derrière nous. Maintenant, il s’agit de passer en mode action !