lundi 10 décembre 2018

Comment survivre aux prix d’Amazon ?



Pour nombre de retailers, le concurrent n°1 en matière de prix est Amazon. Parce qu’aux yeux des clients, Amazon est le référent pour le choix et les prix. Et parce que sur certains marchés, Amazon exerce une pression terrifiante sur les marges.


Beaucoup a été dit sur Amazon et les prix, souvent de manière peu factuelle. Amazon explique qu’il n’est pas agressif, ne cherche jamais à être le moins cher : il se contente de s’aligner sur les autres acteurs du web, via des algorithmes automatiques. C’est techniquement exact. Mais il y a toujours un petit acteur pour casser un prix à un moment donné : si Amazon s’aligne sur le moins cher sur chaque produit, il finit par être en moyenne nettement moins cher que ses concurrents. La liste des acteurs sur lesquels il s’aligne détermine bel et bien un choix d’agressivité tarifaire. Or les faits montrent que, selon les pays et les marchés, Amazon pilote de manière différenciée ce niveau d’agressivité.

Un exemple frappant : le secteur du jouet, enjeu stratégique en fin d‘année. Les relevés effectués par Diamart sur une centaine de références présentes sur les sites Amazon de plusieurs pays européens début novembre sont sans appel : Amazon France est en moyenne 20% moins cher qu’Amazon UK et que les autres marchés européens analysés !

20%, c’est énorme. C’est la moitié des marges commerciales réalisées par les retailers classiques, qui doivent dès lors choisir entre compétitivité et rentabilité. Amazon France est même moins cher que les marchands de sa propre marketplace. A l’évidence, il est impossible de gagner de l’argent à ce niveau de marge, d’autant qu’Amazon subventionne largement la livraison. A l’inverse en UK, les prix d’Amazon sont compétitifs mais pas agressifs, ce qui permet au leader des magasins (Smyths) de s’aligner tout en gagnant de l’argent.

Comment expliquer cet énorme écart ? 

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lundi 3 décembre 2018

Osez la nouvelle fidélisation



Il y a quelques années, nous avons publié un article titré « Faut-il tuer les programmes de fidélité ? » en donnant les clés pour les rénover. Ce titre reste malheureusement d’actualité (sauf pour les enseignes que nous avons accompagnées depuis :) ), d'autant que les solutions ont changé avec la montée en puissance du digital.




Des programmes moins performants

La plupart des programmes de fidélité de la distribution spécialisée sont dépassés. Ils ont survécu au 20° siècle car le marketing relationnel reste un bon moyen d’animer les clients fidélité de façon ciblée et personnalisée et est, encore, générateur de trafic et de CA. Mais les chiffres que nous observons chez Diametrix sont inquiétants : baisse de la valeur des meilleurs clients, augmentation de l’attrition, nouveaux porteurs de moins en moins actifs…
Les études confirment cette désaffection des consommateurs pour les cartes de fidélité : elles sont trop centrées sur le transactionnel, il faut trop longtemps pour obtenir une récompense, et beaucoup de clients déclarent qu’elles ne les fidélisent pas plus.
Les programmes de fidélité ont pourtant évolué ces dernières années : ajout de services (livraisons, échanges sans ticket de caisse) et de privilèges (avant-premières, soirées privées, offres anniversaire), dématérialisation des cartes et des chèques fidélité (fini les portefeuilles encombrés), animations sur les réseaux sociaux, etc. Alors, que faire ?



Repenser la relation pour développer la préférence
Repartons de la finalité d’un programme de fidélité : le but est que les clients préfèrent durablement votre enseigne à vos concurrents. Il faut d’abord agir sur l’attitude des consommateurs (créer la préférence) pour qu’elle impacte leur comportement (le réachat). Et un client qui vous préfère, c’est un client qui s’implique vis-à-vis de l’enseigne et qui peut même la recommander. Le nouveau paradigme de la fidélisation est donc de repenser en profondeur le lien que l’enseigne veut tisser avec son client, pour générer la préférence. 
Voici 3 objectifs à combiner pour y parvenir, avec quelques exemples parmi de nombreuses possibilités :



1.    Générer l’émotion : La préférence est avant tout affaire d’émotion. A offre, prix et praticité d’achat équivalents, les clients préfèreront l’enseigne qui donne des preuves qu’elle les considère vraiment. C’est ce que fait Zodio en mettant en avant les meilleurs contributeurs sur sa communauté, ou Cultura qui propose à ses clients Culturaddict une expérience ‘Money can’t buy’ (ex: assister à un concert de Louane ou Maître Gims et y rencontrer la star).

2.    Susciter les interactions : Plus les clients auront de contacts avec votre enseigne, plus ils seront engagés émotionnellement. Il faut donc les inciter à interagir sur les différents canaux avant, pendant et après l’achat. Quelques bonnes pratiques : proposer un bonus de points pour le premier click & collect du client, offrir un cadeau s’il participe à un atelier en magasin, organiser des challenges sur les achats de produits de marque (Carrefour) ou sur l’appli mobile de l’enseigne pour développer son utilisation (Klub Kaporal opéré par App’smiles), etc. Autant d’animations ludiques qui renforcent la relation.


3.    Personnaliser la relation grâce à la data : C’est le point clé dans la mise en œuvre. Les e-mailings de la Fnac et leur « sélection vraiment faite pour vous » sont un modèle de personnalisation à partir des achats du client. Mais il faut désormais capter aussi les données de contacts sur les différents touch points et analyser les comportements relationnels pour personnaliser chaque interaction avec le client. A l’historique d’achat, toujours indispensable pour mesurer la valeur des clients, doit s’ajouter l’historique des contacts omnicanaux à analyser pour inciter le client à s’engager dans de nouveaux modes de relation.

Plus que jamais, les programmes de fidélité doivent s’intégrer dans la relation clients. Bien sûr, il y aura toujours du transactionnel. Seul Decathlon pouvait oser la suppression des récompenses en la justifiant par du every day low price, au risque de mécontenter ses meilleurs clients qui recevaient plusieurs fois par an un chèque fidélité de 6€. Mais tout le monde n’est pas Decathlon et il est grand temps que les enseignes spécialisées rénovent en profondeur leur fidélisation.

lundi 19 novembre 2018

Le grand retour de la croissance externe


La presse a beaucoup commenté la valse des alliances à l’achat : Intermarché quitte Casino qui rejoint Auchan ce qui pousse Système U dans les bras de Carrefour qui lui-même fréquente d’autres partenaires... Pourtant, ces alliances sont tactiques. Elles génèrent quelques millions d’euros de marge arrière et d’alignements de conditions, avant de se dissoudre une fois les gains empochés. C’est pertinent et rentable ; ce n’est pas structurant.

Le véritable phénomène qui redessine le retail, c’est le grand retour des fusions-acquisitions : rachat de Darty par la Fnac, de Bricorama par Bricomarché, de Toys’R’US France par Picwic (et un fonds), de Decitre par Furet du Nord (peut-être), de Tati par Gifi, de Sarenza par Monoprix, de La Redoute par Galeries Lafayette, de Jardiland par Gamm Vert, etc.

Les motivations de ces opérations sont limpides : rattrapage de compétence digitale pour certaines ; consolidation sectorielle pour les autres. Dans les deux cas, les questions sont nombreuses.

Les opérations entre brique et digital (type Monoprix-Sarenza) sont excitantes sur le papier, mais opérationnellement difficiles. Les business models, les cultures, les outils sont si différents que les synergies se révèlent souvent aléatoires. Comment prendre le meilleur des deux mondes ? Faut-il mélanger les modèles au risque de les affaiblir ? Comment gérer l’épineux problème des prix online vs offline ?

Les opérations de consolidation sont souvent critiquées car elles mobilisent capex et énergies sur le recyclage de l’ancien monde plutôt que sur l’adaptation au nouveau monde. Il y a du vrai : intégrer un concurrent, c’est 3 ans de galère pour les équipes, des coûts d’alignement côté back-office, et des débats côté front office. Faut-il passer les Bricorama sous enseigne Bricomarché, même à Paris où la notoriété est bien meilleure ? Comment jouer les synergies entre Fnac et Darty, deux marques aux ADN radicalement différents ? Comment maximiser les gains (achats, supply, technologie) sans faire converger les modèles commerciaux… mais comment justifier deux marques si les modèles commerciaux convergent ?

Il n’y a pas de réponse unique – mais voici 3 réflexions fondées sur notre expérience vécue de ces situations.



  • Vers la marque-plateforme ? Avant, on pensait que la marque devait désigner une promesse claire, donc un modèle commercial précis, donc un format et un réseau homogènes. Cette conception rigide est remise en cause par la plateformisation de l’économie : la marque devient la clé de voute d’un écosystème complexe, recouvrant des prestations, formats et métiers variés au service d’une mission de marque commune. Sarenza est difficile à intégrer si Monoprix est une enseigne de magasins. Si Monoprix est une marque aspirationnelle portant une vision de la vie en ville, cela devient (un peu) plus facile.

  • Moteur de sa propre réinvention – Erreur mille fois répétée : le vainqueur écrase le vaincu. Quand les brillants trentenaires de la Fnac (ancien consultants, énarques et banquiers d’affaires) ont pris le contrôle de Darty, ils ont humilié les grognards de Darty, involontairement le plus souvent. Conséquence : les ventes de Darty ont piqué du nez, alors que la croissance était à deux chiffres avant le rachat. Certes, il est naturel que le vainqueur impose son modèle - les vaincus devraient être les moteurs de la transformation de leur entreprise vers le nouveau modèle, au lieu de la subir. Certains y sont prêts, s’ils en perçoivent le sens (pour l’entreprise) et l’intérêt (pour les clients et pour eux-mêmes).

  • Quand le sage parle de croissance, l’idiot regarde le deal – Ne JAMAIS signer un deal sans savoir comment intégrer les modèles. Les banquiers d’affaires et les consultants sont payés pour produire des BP et closer des deals « qui ont du sens » (expression consacrée destinée à masquer une absence de vision opérationnelle), pas pour garantir la performance ultérieure. J’ai souvent entendu mes clients m’avouer, une fois le closing finalisé, ne pas savoir quoi faire de leur acquisition… et découvrir que les synergies annoncées n’existent que sur powerpoint. Certes, il faut aller vite, certes les banquiers et les avocats mobilisent le temps de cerveau disponible avant deal. Il n’est pourtant pas impossible d’instruire ces scénarios d’assemblage avec une petite équipe d’experts opérationnels, sans remettre en cause les calendriers de closing : je le sais, je l’ai fait !


Le retail est entré dans une phase de turbulence qui recèle de magnifiques opportunités pour les plus déterminés. Pour conduire et financer les transformations indispensables, les synergies permises par les rachats sont un atout précieux. Et face à la terrifiante capacité d’investissement des grands pure players, croissance externe et alliances sont indispensables.

Reste à les transformer en véritables leviers de performance opérationnelle : attachez vos ceintures !

vendredi 9 novembre 2018

Et vous, votre enseigne est-elle déjà une marque ?


Ce qu’Amazon fait mieux que tout le monde, c’est proposer un accès efficace à une large sélection de produits de marque : c’est être un courtier universel. Si vous restez simplement distributeur (sélectionneur-revendeur des marques des autres), ça va donc être compliqué…

Passer de l’enseigne à la marque est l’une des réponses les plus convaincantes à ce défi. Concrètement, quelle différence ?


L’enseigne dit au client « Viens, j’ai plein de choix, tu trouveras bien quelque chose qui te plaira ». Elle est peu segmentante, voire moyennisante, sans aspérités fortes. Sa promesse est transactionnelle (prix-choix-praticité) et peu émotionnelle. Elle fabrique son trafic, souvent à coup de promos. Pas de honte à cela : c’est l’ADN du commerce moderne, le modèle qui a fondé le succès des grands retailers d’hier. Mais il ne fera pas le succès de ceux de demain.


La marque dit à certains clients « Voilà en quoi je crois, j’espère que tu vas aimer ». Elle assume des partis pris potentiellement excluants. Elle privilégie l’attachement des clients plutôt que la maximisation du trafic. Elle se veut aspirationnelle, émotionnelle, différente. Bien entendu, cela ne l’autorise pas à être moins efficace, moins pratique, moins compétitive en termes de value for money.


Certaines enseignes sont très loin de cette définition, comme Bricorama ou La Grande Récré.

Certaines font des efforts, mais sont encore loin du compte, comme Auchan ou Go Sport.
Certaines ont déjà des attributs partiels de marque, comme Darty ou Biocoop.
Et certaines sont de véritables enseignes-marques, comme Maisons du Monde ou Zara.

Evidemment, il est plus aisé de devenir une marque dans les métiers de collection, où l’on conçoit soi-même une offre de produits différenciés. Certains montrent toutefois que même en multimarque, on peut forger une « charge », une intensité marketing remarquable : pensez à Sephora ou E.Leclerc.


Nous avons travaillé sur ce sujet avec plusieurs enseignes et dégagé des enseignements concrets sur la meilleure façon de conduire votre « transition vers la marque ». Ils ont donné naissance, sous forme ludique, à ce petit quiz : et vous, votre enseigne est-elle déjà une marque ?





lundi 1 octobre 2018

Thérapies de choc, choc des thérapies


Ça bouge chez Carrefour. Si j’étais taquin, je dirais qu’on remplace des hommes de carrelage par des femmes de marketing (Dr hypers, Dr supers, Dr MdD…). Objectif : accélérer la révolution voulue par Alexandre Bompard, quitte à écarter tout ce qui est perçu comme un frein. Est-ce trop brutal ?
 
Chez Auchan, on réfléchit à l’hyper de demain, sans remettre en cause le gigantisme des formats. A la question « à quoi sert un grand hyper face à Amazon et aux grands spécialistes ? », les chiffres semblent donner la même réponse année après année : à rien. Auchan continue pourtant d’y croire, et espère redynamiser un format que d’autres jugent obsolète. Est-ce trop lent ?
 
Chez Casino, le funambule vacille après des années de prouesses sur le fil. Espérons que les difficultés des hypers ne pénalisent pas le reste du groupe – et notamment ses pépites Monoprix et Franprix.
 
Chez Camaïeu, chez Beaumanoir, chez But, chez Célio, chez Happychic, chez Castorama et ailleurs, les DG changent. Les histoires sont chaque fois différentes… mais au fond, c’est toujours la même question : quelle thérapie pour le malade ? Bien souvent, le diagnostic est partagé : c’est le niveau d’urgence sur lequel il y a débat. Parfois l’actionnaire s’impatiente ; parfois le manager se lasse de la frilosité de l’actionnaire.
 
Certains estiment que seule une thérapie de choc peut sauver les retailers englués dans leurs pesanteurs. La thèse se défend : si les retailers français n’accélèrent pas le rythme de leur transformation, l’issue ne fait plus de doute. Optimiser l’existant ne suffira pas : du moins auront-ils la satisfaction de mourir guéris. Radicaliser la transformation exige une vision puissante, le soutien des actionnaires, et le juste dosage entre dictature et adhésion collective. C’est possible : Régis Schultz l’a fait chez Darty, je peux en témoigner, j’y étais. Alexandre Bompard ne s’y est pas trompé, vu le prix déboursé par la Fnac pour acquérir Darty. Encore faut-il que la vision soit juste (qui la comprend ?), que les actionnaires ne vous abandonnent pas en route (cf Darty) et que les équipes adhèrent malgré la souffrance.
 
D’autres pensent que les électrochocs risquent surtout de tuer le patient, qu’il faut avancer avec détermination mais prudence, et capitaliser sur les forces historiques. Les plus belles réussites sont, de fait, des transformations permanentes et non des ruptures : Leroy-Merlin, Maisons du Monde ou Sephora n’ont cessé de se remettre en cause et de faire évoluer leur modèle depuis 20 ans. Ce qui leur évite de devoir choisir entre une rupture traumatisante et une inertie fatale. Mais évidemment, tout le monde n’a pas la chance de s’appuyer sur 20 ans de dynamique permanente…
 
Les mois qui viennent n’apporteront nul apaisement. Il faut même s’attendre à quelques autres déflagrations. Pour autant, rien se sert de geindre. Il faut se retrousser les manches, et y aller. Donner tout ce qu’on a. On verra bien si ça suffit à la fin… Finalement, la meilleure thérapie, nous la connaissons tous : c’est un cocktail d’espoir assumé et de détermination sans faille.
 
Avec, idéalement, le support de bons consultants qui comprennent à la fois la vraie vie du retail et les modèles de demain...
 
Parce que pour les clients, l’année commence en septembre : Diamart vous souhaite une très bonne « année-clients ! »

jeudi 13 septembre 2018

Une deuxième étoile pour UX Retail Design


* Trophée LSA 2017 pour le nouveau SAV phygital omni-canal de DARTY

* Trophée LSA 2018 pour OTOP, nouveau concept de distribution de pièces détachées automobiles en BtoB

L’agence UX RETAIL DESIGN est fière de ces deux étoiles et accélère pour accompagner les retailers dans la transformation de leurs concepts pour un nouveau monde social, digital, radical et frugal !

Rendez-vous en octobre à la remise de notre Janus du Commerce pour ENVIE DE SALLE DE BAIN (Saint Gobain Distribution France), ou avant (si vos projets ne peuvent pas attendre) 


DARTY - SAV Phygital
OTOP - Concept global
ENVIE DE SALLE DE BAIN

vendredi 22 juin 2018

Parlons d'argent...









Les équations économiques sont tendues et expliquent pourquoi les retailers français ont été si peu innovants depuis 5 ans.
Malgré un contexte moins morose, personne ne rêve au retour d’une croissance forte de la consommation des ménages. Vos marchés vont continuer à osciller autour du zéro en volume.
Les prix et les marges ne risquent pas d’argumenter, compte tenu de la pression des pure players. Sauf en alimentaire, par la force de la Loi !
Le tout dans un appareil commercial saturé : à l’évidence, il y a trop de mètres carrés en France (15 % ?), et ça ne peut qu’empirer.

Dans le même temps, la transition digitale ne peut plus attendre. Les déboires de H&M ou Carrefour, sans même parler de Toys’R’us ou Ludendo, montrent que l’eau atteint la flottaison.

Problème : devenir omnicanal consiste à dépenser beaucoup d’argent pour transformer un CA rentable en CA non rentable. Comment résoudre cette équation économique ?
  1. Réallouer plus vite les dépenses et les investissements. Par exemple, investir dans une stratégie relationnelle ambitieuse (ce qui est presque toujours pertinent) sans réduire les investissements média en communication est un non-sens. Par exemple, investir massivement dans les SI (ce qui est toujours pertinent) sans alléger les investissements dans le réseau physique est intenable. Par exemple, il est impossible de réduire l’écart de prix avec Amazon sans réduire le coût en marge des programmes de fidélité.
  2. Renforcer la productivité. En magasin, et au siège. Quitte à imposer une standardisation accrue des process. Quitte à accompagner la décrue des effectifs administratifs. Quitte à assumer un trou d’air de rentabilité le temps de migrer la supply vers des modèles plus modernes. Quitte à bousculer les habitudes des équipes en magasin. Si cette réduction des coûts par la simplification n’est pas réalisée, la rentabilité sera tout simplement impossible à atteindre.
  3. Affiner le pilotage de l’offre, des prix et des flux. Ajustement des gammes à la Sku par magasin, pilotage sophistiqué et en temps réel des prix, optimisation des prévisions de vente… le niveau de précision des politiques commerciales doit s’améliorer, tout simplement parce que le besoin d’optimisation économique est énorme.
Ces exigences sont connues. Les façons d’y répondre commencent à bien se dessiner. Il est temps de les mettre en œuvre effectivement.

Bien sûr, ces optimisations ne résoudront rien si la raison d’être des magasins n’est pas réinventée. Si l’expérience clients ne justifie pas le déplacement, optimiser la performance économique permettra au mieux de mourir guéri. Les retailers sont condamnés à se battre sur tous les fronts.

Ce combat n’est pas, loin s’en faut, perdu d’avance. Il réclame un peu d’audace, beaucoup de détermination, et énormément de pédagogie. Nous avons passé les 10 dernières années à essayer de comprendre ce que nous disaient les succès d’Amazon ou Alibaba. Cette phase est derrière nous. Maintenant, il s’agit de passer en mode action !

vendredi 8 juin 2018

OTOP remporte le Trophée LSA du Cross-Canal dans la catégorie « Stratégie Omnicanal »

La 4e édition des Trophées du Cross-Canal organisée par le magazine LSA a mis à l’honneur le concept OTOP, primé dans la catégorie « stratégie omnicanale ». Une distinction prestigieuse pour la nouvelle enseigne de distribution de pièces détachées automobile qui a fait appel à l'agence UX Retail Design pour concevoir ses centres de services comme un modèle de concept phygital.
Le jury ne s’est pas trompé en reconnaissant l’audace et l’originalité du concept OTOP, nativement digital et physique, fusionnant le meilleur des deux mondes, combinant un front office 100% web et un réseau de proximité 100% service.

OTOP propose une simplification radicale de l’accès aux pièces détachées pour les professionnels de la réparation automobile, offrant à la fois une meilleure mise à disposition de l’offre et une baisse significative des prix. La vente exclusivement sur le web permet aux garagistes de trouver facilement la pièce correspondant à leur besoin, tous modèles toutes marques, avec une affectation sûre des références, une livraison garantie le lendemain matin, des prix inférieurs de 30% à ceux proposés par les réseaux historiques. Et pour optimiser le modèle, les derniers kilomètres sont confiés à des centres de proximité, qui maillent le territoire. Les pièces y sont disponibles dès 7H00, pour les professionnels pressés ou ceux qui souhaitent éviter le coût de la livraison.

UX Retail Design, qui a conçu les centres de services de proximité à la fois comme maillon d’une logistique affûtée et lieu de collecte nouvelle génération pour les clients, partage la fierté de toute l’équipe OTOP :

« LSA a primé à travers notre nouveau concept OTOP une vision innovante du commerce BtoB, qui ne dissocie plus le digital du physique. En effet, nous sommes convaincus qu’il n’est plus envisageable de développer l’un sans l’autre. Comme nous étions convaincus que la conception de nos centres de services devait être articulée autour d’une double ambition de simplicité et de radicalité » Franck Millet, CEO

jeudi 31 mai 2018

Faut-il VRAIMENT innover ?


Je veux dire, on est vraiment obligés ? de remettre en cause les bonnes pratiques éprouvées depuis 30 ans ? de complexer devant les galopins des start-ups ? d’assister à des pitches répétitifs pour « réinventer l’expérience clients » ? de choper la migraine à Vivatech et revenir en ayant l’impression d’avoir raté ce qui était excitant ?

On est vraiment obligés de faire sa transition digitale ? Je veux dire, devenir omnicanal, cela consiste à dépenser beaucoup d’argent pour transformer un CA rentable en CA non rentable, n’est-ce pas ? tout en râlant contre l’inéquité fiscale entre magasins et pure players, mais ça fait 15 ans qu’on râle… et soyons honnêtes, les écarts de coûts sont loin d’être seulement fiscaux. Même la mansuétude des marchés financiers envers ces pure players non rentables est justifiée tant qu’ils engrangent 25% de croissance tous les ans. Bref : Primark n’a pas de site marchand, Action non plus, alors on est vraiment obligés ?

Oui.
Vraiment.

Trois anecdotes :

  • Nous avons conduit cet hiver deux missions passionnantes, sur la Transition digitale pour les Mousquetaires, et sur le magasin du futur pour Camaïeu. Indépendamment des conclusions qui ne vous regardent pas ☺, nous avons été frappés par l’envie d’innover des équipes, y compris des adhérents ou des opérationnels. Voir que leur entreprise innove les rassure, car tout le monde est conscient de la réalité de la menace. Mieux, cela les valorise et les met en mouvement. Vous avez besoin d’innover, parce que vos équipes ont besoin de voir que vous innovez. Question de confiance et de fierté
  • Plus récemment, nous avons travaillé sur le secteur du jouet, bouleversé par la défaillance simultanée des deux leaders, Toys’R’us et La Grande Récré-Ludendo. Les histoires de ces échecs sont différentes, mais on y retrouve deux ingrédients communs : gouvernance défaillante (le LBO de trop chez Toys’R’us, avec 3 actionnaires incapables de s’aligner ; une croissance externe et une dette incontrôlées chez Ludendo) ; et surtout inertie du modèle commercial (stratégie omnicanale défaillante, concept magasin et expérience clients basiques, stratégie relationnelle insipide…). Leur problème ? Amazon est moins cher, tout simplement. Nettement moins cher. Impossible de gagner en se battant avec les recettes éprouvées depuis 30 ans. Le seul espoir était d’innover dans le modèle commercial, l’expérience, l’omnicanal, la relation. D’autres y parviendront peut-être (King Jouet ? Jouéclub ? Oxybul ?). Pour les deux leaders, il est trop tard…
  • Le 25 mai, nous avons accompagné à Vivatech un groupe de Directeurs marketing (l’Institut du Commerce Connecté, notre think tank, anime le Club Marketing Réinvention qui réunit une dizaine de CMO du retail). Ce qui m’a le plus frappé, c’est la commoditisation de la technologie. Des choses qui semblaient très sophistiquées voici peu sont en train de devenir accessibles, simples, rapides. Ainsi, la personnalisation, la gamification, le collaboratif, le crowdsourcing, etc. Inoculer des innovations du nouveau monde dans nos vieux modèles devient si facile et bon marché que la seule raison de ne pas le faire… c’est nous. C’est notre inertie. Notre obsolescence programmée, en somme… 

Facile à dire, bien sûr. Beaucoup reste à faire pour comprendre vers où, comment, avec qui innover. Pour aider les retailers à éclairer ces choix, nous avons le plaisir d’accueillir le nouveau DG de l’Institut du Commerce Connecté, Michel Koch. Voir le communiqué de presse.

Parce que, oui, pas de doute. On est vraiment obligés…


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L’ICC annonce l’arrivée de Michel Koch en qualité de Directeur Général.
Michel est un expert du e-commerce et du retail omnicanal avec 25 ans d’expérience dans le digital.
Cette nomination permettra à l’ICC de conforter sa croissance et sa contribution à la réinvention du retail français, en accompagnant retailers, start-ups et acteurs technologiques. L’ICC est aujourd’hui le seul organisme à proposer au secteur de la distribution et du e-commerce des activités de veille, de formation et découverte sous l’impulsion d’un dirigeant qui les a pilotées de l’intérieur.

Voir le communiqué de presse

Demandez votre édition du Retail Innovations 13 



Retail Innovations 13 est un ouvrage répertoriant près de 50 concepts retail innovants, repérés dans le monde entier par les membres d’Ebeltoft Group, réseau international de 24 sociétés de retail consulting dont Diamart Group est le membre français.

Demandez votre exemplaire
Le Connected Day, l'évènement digital retail revient le 29 novembre 2018 !
L’Institut du Commerce Connecté organise le 29 novembre 2018 le Connected Day, une journée dédiée à l’innovation dans le Retail.
Un condensé de rendez-vous 1-to-1, de conférences thématiques et des partenaires prestigieux.

Programme et inscription

jeudi 19 avril 2018

Episod : nouveau concept de salles de sport immersives

3 studios dédiés à 3 moods, selon l’humeur du jour
Les salles de sport indoor offrent des formules relativement interchangeables, mixant cours collectifs et entraînement individuel, sous la supervision d’un coach plus ou moins présent. Ces dernières années ont été marquées par l’émergence de formules low cost, obtenues par la simplification de l’accueil et de la programmation, mais aussi par la mise en option des services (cours, douches, vestiaires…). Plus d’autonomie pour le client, avec moins de confort et moins d’attentions.
A l’opposé de cette tendance et avec l’ambition de dépasser le marché en matière de personnalisation de la pratique sportive, Episod offre désormais une formule inédite, alliant expertise technique, expérience sensorielle et prise en compte de la personnalité de chacun. Le nouveau concept habillé par UX Retail Design offre à choisir non seulement une activité mais aussi l’intensité de sa pratique. Cycling, boxing, fitness, yoga, pilates, flyboard… selon votre forme et votre humeur du jour, en mode Happy (séances fun et ludiques), Spirit (réconciliez votre corps et votre esprit) ou Ultra (pour les accros à la performance).

La nouvelle enseigne affirme un positionnement novateur, anticipant sur la tendance du marché du fitness. Le mode de fonctionnement est fortement digitalisé, la communauté des adhérents est valorisée, l’expérience sensorielle est placée au cœur de la promesse d’enseigne, les passerelles sont multipliées pour inciter à croiser les pratiques.

Parcours digital, fluide et flexible, garanti sans irritant
Pour raconter une nouvelle histoire au marché, il fallait tout inventer. Nouveau nom, EPISOD, nouvelle identité visuelle, espace d’accueil fortement identitaire et digitalisé, design et scénographie des salles pour clarifier les 3 ambiances Zen, Box et Burn.
UX Retail Design a particulièrement travaillé sur :
  • La dramatisation des espaces d’accès et d’accueil (anamorphose du logo, panneaux d’habillage graphique, visuels géants, implantation des écrans de communication et de programmation, signalétique directionnelle) pour identifier des lieux souvent « industriels » (manque de lumière du jour, banalité de l’architecture, investissement limité…).
  • La scénographie immersive des salles, pour qualifier les ambiances Happy, Spirit, Ultra, y compris la Direction Artistique en matière d’éclairage, de jeux de lumière et de production de playlists inspirantes associées à chaque mood (Maison Hauteville).

Jeu de lumière, playlist… l’ambiance varie avec le mood
UX Retail Design a accompagné EPISOD dans la réalisation des 2 premières salles parisiennes, Place de la Bourse et Place de Clichy. L’agence a pu ainsi démontrer sa capacité à conceptualiser avec puissance et originalité un positionnement dans le secteur des services et un lieu de pratique centré autour de l’humain.


  

vendredi 13 avril 2018

Profitez du RGPD pour transformer votre culture clients


Tout le monde est sur le pont ! Retailers, mais aussi entreprises de service, industriels, purs players, etc. sont mobilisés sur la conformité au RGPD, le fameux Règlement Général pour la Protection des Données, qui entrera en vigueur le 25 mai 2018. Rappelons quatre grands principes du nouveau règlement qui vise à mieux protéger les données personnelles des Européens, et qui vont fortement impacter votre entreprise :

Information : Le client reprend le pouvoir sur ses données personnelles. L’entreprise a l’obligation d’obtenir le consentement par un « acte positif clair » du client (fini les cases opt-in pré-cochées) en l’informant des différents usages qui seront faits des données collectées (communication marketing, analyses statistiques, profilage, revente à des tiers, etc.). En parallèle, il convient de publier la charte de l’entreprise en matière de confidentialité des données.

Droit du client : Le client doit pouvoir exercer facilement ses droits relatifs aux données personnelles que vous avez collectées, c’est à dire accéder, rectifier, faire opposition et demander la portabilité de ses données, ainsi que renoncer à son consentement. En tant que Retailer, vous devez pouvoir mettre à disposition du client l’intégralité de ses données : celles qu’il vous a directement fournies, mais aussi celles stockées automatiquement telles que l’historique des transactions du client dans tous les magasins où il a acheté, ou encore l’intégralité des pages vues par le client sur votre site web (avec son consentement bien-sûr).

Responsabilisation : Votre entreprise doit être en mesure de démontrer à tout moment qu'elle - et tous ses sous-traitants ! - a pris toutes les mesures pour garantir sa conformité au nouveau règlement (sécurisation des données, documentation des traitements, respect de la durée de conservation des informations…). Un Délégué à la Protection doit être nommé en interne pour y veiller.

Alerte : Obligation d’alerter les autorités sous 72h en cas de violation des données, et les clients concernés dans les meilleurs délais.

Et, ceux qui ne pourront pas prouver leur conformité s’exposent à une amende pouvant aller jusqu’à 20 millions € ou 4% du CA mondial. D’où la mobilisation générale sur le sujet.

On imagine aisément l’ampleur des différents chantiers à mener pour les retailers, ne serait-ce que pour analyser tous les points de collecte de données (magasins, web, réseaux sociaux, service clients, SAV…) et tous les traitements qui sont effectués en interne ou chez des prestataires. Même si le Gartner a prédit que seule la moitié des entreprises seront prêtes le jour J, l’objectif de notre propos n’est pas de faire peur. Oui, il y a un énorme travail à mener jusqu’à la conformité et un grand nombre de clients pourraient refuser dorénavant que leurs données personnelles soient utilisées à des fins commerciales (l’actualité des GAFAM sur le sujet renforçant évidemment cette réticence). Mais c’est aussi une formidable occasion de prendre un avantage concurrentiel en repensant la relation au client pour la rendre plus transparente. Dans les entreprises que nous accompagnons, nous constatons trop souvent que le RPGD et les sujets data sont traités sous un angle purement technique, alors qu’ils impactent directement la relation client.
Loin de nous l’idée d’un « RGPD washing ». Prôner la transparence et la loyauté vis à vis des consommateurs ne peut pas être qu’un exercice de communication. Pour que le client ressente « pour de vrai » la posture relationnelle de l’enseigne, tout dans l’entreprise doit être aligné dans cet objectif, les preuves tangibles comme les signaux faibles. Trois exemples de bonnes pratiques :
  • Vous relancez par e-mail les clients suite à un abandon de panier sur votre site marchand ? Expliquez-lui que vous avez remarqué qu’il n’est pas allé au bout de son achat et que vous êtes à sa disposition pour l’aider à faire le meilleur choix.
  • Vous collectez l’adresse mail ou postale de vos clients lors de leur passage en caisse ? Formez vos hôtesses de caisse pour qu’elles indiquent systématiquement que ces données ne seront pas revendues et qu’elles servent à lui proposer les offres les plus susceptibles de l’intéresser.
  • Vous avez mis en place les procédures pour que le client ait accès à toutes ses données s’il le souhaite ? Indiquez clairement comment faire sur votre site web et former votre service client en magasin pour faciliter le processus. 
Au delà des process et des SI bien huilés, l’enjeu est de sensibiliser une grande partie de l’entreprise aux aspects de privacy. Information, formation et management au quotidien sont de mise pour réussir une relation client totalement sincère. Chez Diametrix, nous aidons les entreprises à piloter leur transformation data pour optimiser leur performance commerciale, mais aussi pour améliorer l’expérience client.

Le RGPD, un chantier juridique et technique, mais aussi un sujet de transformation de la culture client.

lundi 9 avril 2018

OTOP révolutionne la distribution BtoB


La santé insolente de la vente en ligne n’empêche pas la création de nouveaux concepts de distribution physique. OTOP symbolise la fusion du meilleur des deux mondes, nativement digital et physique, naturellement omnicanal, combinant un front office 100% web et un réseau de proximité 100% service.

UX Retail Design a conçu les centres de services OTOP comme un modèle de concept phygital.

A l’origine, une réflexion sur la complexité de la chaîne de distribution des pièces détachées automobiles, qui additionne intermédiaires nationaux, régionaux et locaux. Une simplification radicale promet à la fois une meilleure mise à disposition des pièces et une baisse significative des prix de vente. C’est le big bang proposé par OTOP.

Le site web permet aux garagistes de trouver facilement une offre de pièce pour chacun de leur besoin, tous modèles toutes marques, avec une affectation sûre des références, une livraison garantie le lendemain matin, des prix inférieurs de 20% à ceux proposés par les réseaux historiques. Pour optimiser le modèle, les derniers kilomètres sont confiés à des centres de proximité, qui maillent le territoire. Les pièces y sont disponibles dès 7H00, pour les professionnels pressés ou ceux qui souhaitent éviter le coût de la livraison.

UX Retail Design a conçu ces centres de services en mode frugal. La même surface sert la nuit à la livraison des marchandises, tôt le matin au dispatch des tournées, ensuite à la collecte des articles par les clients pro. L’espace est protégé grâce à un code à usage unique, que le client reçoit sur son mobile. Vérification et emporte, tout passe par la lecture d’un QR code. C’est simple, avec un niveau de protection ad hoc et beaucoup de liberté pour le client.

Imposant les codes du low cost, UX Retail Design a conçu :

  • Un repérage discret à l’extérieur, cohérent avec la promesse BtoB ;
  • Des codes identitaires puissants à l’intérieur, pour débanaliser le lieu ;
  • Des solutions d’identification et d’aménagement qui nécessitent moins de 3 jours de travaux ;
  • Un référencement national de tous les éléments industrialisables pour tirer les prix ;
  • Une gestion du déploiement permettant d’ouvrir les 180 sites prévus en 18 mois.
  • OTOP est un concept qui embarque beaucoup de digital, sans que le client n’ait la moindre impression de complexité. Tous les codes ont été travaillés pour que l’expérience soit intuitive, le ton familier, la marque empathique et non arrogante.


OTOP a été présenté au salon Franchise Expo Paris, avec l’objectif de recruter 150 concessionnaires exclusifs pour mailler rapidement le territoire. A court terme OTOP aura la capacité de livrer en 24H sur tout le territoire métropolitain. Pour l’instant des pièces autos... Mais tous les développements sont envisageables tant le modèle vient satisfaire une attente de mise à disposition professionnelle mixant proximité, qualité de service et coût optimisé.

Le concept OTOP en vidéo


vendredi 30 mars 2018

Après Monoprix & Amazon, quelles attitudes possibles des retailers face aux alliances avec les GAFA ?

La récente annonce du deal entre Casino / Monoprix et Amazon s'inscrit dans un phénomène qui prend de l'ampleur depuis environ 3 ans : l'accélération des alliances entre retailers et GAFA ou assimilés (on inclut les acteurs chinois comme Alibaba & Tencent et certains pure-players comme Ocado)
Chez Diamart Consulting, nous avons étudié une 30aine de rapprochements récents, en France et à l'international, ce qui nous a permis d'identifier 4 attitudes possibles des retailers face aux GAFA.



Retailers se demandant quelle attitude adopter face à une alliance avec les GAFA

Certains retailers font le choix de se tenir prudemment à l'écart de toute alliance avec les big players, par souci de protection de leurs marges et de leurs data. Ils n'effectuent pas d'initiative pour se rapprocher des GAFA : pas de présence sur la marketplace Amazon, pas d'Apple Pay en point de vente ni de présence sur Google Home ... Nada ! Leclerc est typiquement dans cette attitude, même si ça ne l'empêche évidemment pas d'innover.
Bien que louable, cette position est de plus en plus difficile à tenir, ne serait-ce que parce que Google et Facebook représentent à eux deux plus de 70% du marché de la pub en ligne, ce qui impose aux retailers (à moins de vivre dans une grotte) de leur reverser au moins une partie de leur budget publicitaire.




Retailer sur le point de comprendre qu'il ne va pas pouvoir longtemps rester à l'écart des GAFAUne seconde catégorie de retailers est à la recherche d'alliances significatives, quitte à parfois prendre quelques risques (calculés). C'est le cas évidemment du Groupe Casino, qui bombarde le marché d'annonces de deals structurants depuis quelques mois (avec Ocado - pas un GAFA mais presque, avec Google Home, avec Amazon). Ce type d'alliance permet aux retailers, en se mettant dans la roue des GAFA, de bénéficier de leur trafic et de leur savoir-faire pour accélérer et apprendre.
Dans le cas d'Auchan et Carrefour avec respectivement Alibaba et Tencent, c'est aussi un moyen de prendre (ou de conserver) leur place sur un marché ou les GAFA (ou assimilés) sont en position de force.




No Comment, mais quand même il faut mesurer les risques - CF Toys'R Us / AmazonC'est bien connu, on est plus forts à plusieurs. Une troisième attitude possible consiste donc à s'assembler avec d'autres acteurs pour faire face à la menace GAFA. L'alliance Gravity s'inscrit dans cette logique, puisqu'elle rassemble des acteurs issus de différents secteurs (telco, distribution, média, tech ... ) y compris, d'ailleurs, des concurrents frontaux comme Orange et Altice-SFR, pour mettre en commun leurs data et tenter d'acquérir une surface et une force de frappe comparable à Google ou Facebook. L'ambition est claire : “Nous pouvons être mieux-disants par rapport aux GAFA”.
Il existe d'autres exemple, par exemple sur la data, dans le secteur des transports (SNCF, RATP, Transdev et BlaBlaCar face à Google), mais curieusement rien de significatif sur le secteur du retail, alors qu'il y aurait beaucoup à faire (R&D sur le paiement, IA, platesformes data, etc) - à moins que ça ne nous ait échappé et dans ce cas, on est preneurs d'exemples.


A l'attaque !
"Les entreprises qui deviendront des acteurs centraux au 21ème siècle seront des plateformes technologiques, sociales et interactionelles" (merci, Gilles Babinet)
Les GAFA sont des plates-formes et certains acteurs ont compris que la poursuite de leur développement passe par une réinvention en profondeur de leur modèle. Ils investissent donc massivement pour se doter du même type d'armes que les GAFA. Même si aucun retailer physique n'est réellement passé à l'ère de la plateforme, on peut évoquer le cas de Walmart : logique intensive de rachats pour construire un écosystème digital puissant, montée en puissance du e-commerce avec notamment le rachat de Jet.com dont le patron, Mark Lore est devenu CEO de Walmart.com (mais ça a l'air fini), développement du business à travers une approche de marketplace, DSI chargée de la "transformation technologique" (par opposition à la "roadmap SI"), ouverture des data à travers des API pour se connecter au plus grand nombre d'applications et de startups, open innovation ...




Le modèle de plateforme : la lumière au bout du tunnel ? Et vous, qu'en pensez-vous ? Si vous travaillez dans le retail, coment envisagez-vous la position à adopter face aux alliances possibles avec les GAFA (et plus généralement face aux pure-players) ? N'hésitez pas à commenter / compléter, le sujet des interactions possibles entre retailers et GAFA est en pleine ébullition :)


Bertrand Jouin