Bilan 2014 : quels projets dans le retail ?

Une façon simple de comprendre ce qui anime en ce moment les dirigeants du retail… est de constater le type de missions qui sont confiées au Groupe Dia-Mart. Nos trois métiers (conseil, études, design) nous offrent un panorama unique sur les préoccupations du moment.

2014 aura été marqué pour nous par quelques tendances qui éclairent d'une lumière crue l'actualité du secteur :

• La croissance est ailleurs : le poids de l'international dans notre CA n'a jamais été aussi élevé. Il dépasse 40% pour Dia-Mart Consulting, et approche 30% au total du Groupe Dia-Mart. Avec un glissement vers les marchés de croissance, à moyenne (Pologne, Maghreb…) ou longue distance (Philippines, Russie…).
• L'eau monte et affleure la ligne de flottaison : plusieurs anciens champions des années 70/80 qui n'ont pas su entamer leur réinvention sont en grande difficulté. Leurs dirigeants (ou leurs banquiers…) nous ont beaucoup sollicité pour chercher des solutions. Parfois, il n'était pas trop tard pour les mettre en oeuvre. Certains ont même débouché sur des relances enthousiasmantes.
• Clients et people inside : de nombreux projets 2014 étaient centrés sur la relation clients / la satisfaction clients / l'orientation clients de l'entreprise. Avec comme corollaire systématique le rôle central du personnel dans cette relation. Nous avons largement accompagné ce recentrage des dirigeants sur le premier facteur clé de succès dans le retail, qui irrigue l'ensemble des politiques : modèle commercial bien entendu, mais aussi concept magasin ou process et outils de pilotage...
• Intensité marketing : alors que les années 2009 / 2013 avaient été marquées par des projets plutôt "court terme", nous avons renoué en 2014 avec des projets visant à accélérer la "montée en marque" des enseignes. Nombre de dirigeants ont admis que cette crise ne finirait pas, que les stratégies défensives ne résoudraient rien, et qu'il était urgent de reprendre l'offensive par un travail de fond sur l'innovation et les contenus de marque.
• Optimisation des performances : la pression économique impose plus que jamais un pilotage optimisé des facteurs de performance. Le réglage fin des modèles et l'efficience dans la mise en œuvre s'imposent à tous. L'art du retail des années à venir consistera à réconcilier ces deux exigences souvent contradictoires : une intensité et une subtilité marketing accrues… et une optimisation sans compromis des business models. 

Au final, une année difficile mais porteuse d'espoir pour les retailers. Et une année de croissance dynamique pour le Groupe Dia-Mart : c'est quand la pente est raide qu'il faut appuyer fort sur les pédales…

Le Groupe Dia-Mart crée un bureau en Pologne, destination idéale des retailers français et européens

La Pologne est la destination idéale pour les retailers français : ce pays combine potentiel, "pénétrabilité", proximité, minoration du risque… L'Europe latine étant moins attractive depuis 2009, la Pologne est devenue la destination la plus prisée.

C'est donc à Varsovie que le Groupe Dia-Mart a choisi d'ouvrir son premier bureau permanent à l'étranger.

Le bureau polonais de Dia-Mart proposera l'ensemble des prestations du Groupe, en combinant ses expertises métier avec une connaissance intime du pays et de sa culture: aide à l'implantation en Pologne, conseil en stratégie et marketing pour les retailers, études consommateurs, et retail design.

Internationalisation des enseignes : le difficile choix d'un pays cible.

Alors que l'atonie du marché français fait de l'international une priorité, il n'a jamais été aussi difficile de choisir les bonnes destinations.

Les scoring d'attractivité des pays sont largement répandus, mais les soubresauts des dernières années ont rebattu les cartes : certaines régions attractives voici 10 ans ont perdu de leur charme, telles l'Europe du Sud ou la Russie ; d'autres sont prometteuses, mais encore peu balisées (Maghreb, Afrique noire). Et ces scoring privilégient l'importance du potentiel, aux dépens de la facilité d'approche.

Pour y voir clair, Dia-Mart Consulting a conduit une évaluation de l'attractivité commerciale des pays, au travers d'un dénombrement des événements commerciaux révélateurs (arrivée d'un distributeur international, ouverture d'un grand centre commercial, etc.), basé sur une revue systématique sur 3 ans de Global Retail News (Lettre mensuelle dédiée à l'internationalisation de la distribution, www.globalretailnews.com).

Cette analyse permet d'identifier plusieurs types de pays attractifs :

• 4 grandes destinations : Chine, Inde, Brésil et Turquie se détachent. Au-delà de freins bien réels (ralentissement économique au Brésil, troubles sociaux en Turquie, insécurité juridique en Chine…), l'immensité de ces marchés, leur dynamisme et un commerce "semi-mature" continuent de séduire les leaders mondiaux du retail… mais les tickets d'entrée sont élevés, et rendent ces choix hasardeux pour des enseignes de taille intermédiaire.
• Les valeurs sûres : la Pologne, les Emirats, certains pays moyens d'Amérique Latine (Colombie, Mexique) sont des compromis intéressants, combinant un réel potentiel avec une bonne "pénétrabilité" du marché… avec pour beaucoup d'entre eux la difficulté de l'éloignement.
• Les grands pays matures : UK, USA, Allemagne et France restent globalement attractifs sur la période d'analyse, mais sont hyper-concurrentiels. En pratique, ils attirent surtout les marques fashion et certaines enseignes très différenciées (Yves Rocher, L'Occitane…).
• 2 anciennes grandes destinations en souffrance : la Russie est en fort recul, pour cause de fuite en avant anti-occidentale et de crise économique. L'Egypte reste prisée (par les anglo-saxons plus que par les Français), mais la situation politique freine les ardeurs. À noter l'Ukraine, ancienne valeur montante qui a brutalement disparu des radars, pour des raisons évidentes.
• Plusieurs pays émergent depuis 2 ans et entrent dans le clan des destinations prisées: Singapour, les Philippines ou la Géorgie. Mais leur ratio "éloignement / potentiel" en fait des seconds choix pour la plupart des enseignes.La Pologne, destination idéale des retailers français.

Au final, si l'on n'est pas Walmart ou Carrefour, quels pays privilégier ?

À la lumière de l'ensemble des facteurs (taille, croissance, stabilité politique, maturité du commerce, distance géographique et culturelle, facilité d'accès, etc.), la Pologne est sans doute la "meilleure" destination pour les retailers français, notamment les enseignes non-alimentaires :

• Une réelle attractivité économique, avec 40 mios d'habitants et une croissance remarquable (la Pologne est le seul pays européen dont le PIB est en croissance ininterrompue depuis plus de 20 ans)
• Un pays "proche" en termes géographique (plus facile à manager, mutualisations de supply chain) et culturel (la Pologne reste un pays francophile), beaucoup plus facile à aborder que la Chine ou le Brésil… et étape idéale avant d'aborder la Russie
•  Un pays stable et sûr, sans risque juridique ou géopolitique
• Un commerce en modernisation rapide (donc des clients réceptifs, des modes d'achat modernes, une forte appétence pour les marques) mais encore éloigné des standards occidentaux, surtout hors de Varsovie. 

Pas étonnant que l'on retrouve en Pologne des distributeurs de tous les pays : français et allemands bien sûr, mais aussi anglais, portugais danois ou italiens.

Pas étonnant que le Groupe Dia-Mart ait choisi la Pologne pour ouvrir son premier bureau permanent à l'étranger, avec la création de Dia-Mart Polska…

Le bureau polonais du Groupe Dia-Mart est dirigé par Damien de Maisonneuve, fort de 12 années dans des fonctions de Direction marketing d'enseignes polonaises

Pour plus de détails: cliquez ici.

Recomposition symbolique

Drôle de cadeau de Noël pour les fournisseurs de la distribution alimentaire : voici maintenant le secteur organisé autour de 4 continents de puissance similaire. Pas de panique : ces alliances ne concernent que des fournisseurs puissants, souvent globaux, qui n'ont pas vraiment une tête de victime.
Plus que leur impact sur les relations dans la filière, c'est la signification stratégique de ces alliances qui doit être relevée : elles annoncent un monde où l'âpreté de la compétition et la pression économique vont conduire à une recomposition accélérée du paysage concurrentiel. Je vois quatre phénomène se combiner :

• Sélection : l'ère des grandes faillites, des restructurations douloureuses et des friches commerciales ne fait que commencer. La capacité de résilience (tenir bon dans un environnement hostile) sera cruciale. Et plus encore, la capacité à se transformer (vision moyen-long terme) malgré la pression stérilisante du court terme.

• Concentration : l'affaiblissement de certains acteurs et la recherche "à tous prix" d'optimisation des coûts conduira à des alliances défensives (avec ou sans contrôle du capital). Certaines seront de réels succès, d'autres des assemblages peu pérennes, d'autres encore des facteurs de complexité contre-productifs. Certains secteurs sous pression et peu concentrés, comme la pharmacie avec ses dizaines de réseaux, vont ainsi connaître une recomposition accélérée.

• Invasion : de nouveaux acteurs venus l'étranger (Primark, Costco, etc.), du web (Amazon, Google, Booking, etc.) ou d'autres secteurs (Apple store, Nespresso, assureurs, etc.) viendront challenger les vieux modèles en devenant retailers eux-mêmes, ou en changeant les règles du jeu (market places…). Ils seront souvent plus innovants que les retailers historiques, qui peinent à sortir des schémas mentaux forgés dans les années 70.

• Réinvention : certains "vieux" retailers trouveront toutefois la force de se réinventer. Les raisons d'y croire sont nombreuses : les succès d'E.Leclerc champion du monde du drive ; Carrefour qui repasse en mode "R&D" ; le foisonnement créatif permanent de Leroy-Merlin ; ou les mini-révolutions réussies chez Darty. Il ne suffit pas d'être audacieux pour se réinventer, comme l'a montré l'échec de Vivarte… mais il est impossible de se réinventer sans audace !

Les alliances dans la distribution alimentaire dureront… ou pas. Dans leur format actuel, elles ne changent rien de fondamental : les quelques dizaines de millions d'euros de ristournes additionnelles ne modifieront pas les rapports de force. Elles ne deviendront structurantes de l'avenir du secteur que si elles se prolongent par des bascules d'enseignes, des mutualisations logistiques ou des mutualisations du sourcing. On n'en est pas là, et certains de ces couples insolites ont peu de chances de s'y risquer un jour.
Mais symboliquement, par les masses économiques en jeu et leur visibilité politique, elles resteront comme l'un des marqueurs historiques du changement de cycle dans la distribution.

Crosscanal Vs pure players : en Drive aussi…

L'annonce de la fermeture de 14 drives par Chronodrive, sur fonds de pertes estimées à 50 M€ en 2014 (voir article Linéaires ici), est un avatar singulier du combat entre crosscanal (drives adossés à un hyper, de type E.Leclerc Drive ou Auchan Drive) et pure players.
Chronodrive a été l'inventeur du drive moderne. Ses deux fondateurs (Ludovic Duprez et Martin Toulemonde) ont créé une entreprise formidable par son modèle commercial comme managérial. Ils sont à l'origine du bouleversement le plus profond dans la distribution alimentaire française depuis l'apparition du hard-discount, voire de l'hypermarché.

Chronodrive

Pourquoi le drive connaît-il un tel succès en France, et peu à l'étranger ? Parce que les hypers français sont des formats d'attraction, légitimement obsédés par l'attractivité de leur site – alors que dans la plupart des pays, ce sont les formats de "grande proximité" qui dominent. Et surtout parce que les adhérents E.Leclerc en ont fait une arme de guerre, guidés par leur esprit de conquête plutôt que par des calculs savants sur la création de valeur. Et dès lors que E.Leclerc ouvrait des centaines de drives, aucun concurrent ne pouvait s'offrir le luxe de ne pas répliquer.

Pourtant 10 ans plus tard, Chronodrive a été largement dépassé par les enseignes d'hyper, et pour une fois c'est le pure player qui souffre des prix "trop bas" pratiqués par les distributeurs mortar. Le drive accolé à la française est structurellement peu rentable, puisqu'il pratique les prix de l'hyper malgré des coûts plus élevés. Les hypers subventionnent leurs drives pour renforcer leurs sites et leur part de marché locale ; les pure players ne peuvent pratiquer de telles péréquations. 

Certains s'en émeuvent, voire condamnent le drive, ce format "destructeur de valeur"… Mais en quoi est-il différent des sites marchands classiques ? In fine, le crosscanal détruit de la valeur puisqu'il ajoute les coûts d'un canal supplémentaire, sans développer le marché. La seule façon pour une enseigne de sortir gagnante de ce combat, c'est d'avoir une part de marché online supérieure à sa part de marché offline.

Et la seule solution de pérennité pour les pure players, c'est soit un business model radicalement différent de celui des magasins (Amazon, eBay, Venteprivée…), soit l'adossement à un acteur crosscanal. Le drive n'échappe pas à cette logique implacable.

Réflexion sur les facteurs de fréquentation des lieux de commerce

Le métier des centres commerciaux est en effervescence. L'érosion constante du trafic et la poursuite de la création de m2 oblige à dépasser les réflexions anciennes. Comment aller au-delà de l’amélioration du confort pour proposer des expériences vraiment stimulantes et pas exclusivement marchandes ?

Découvrez la conférence de Côté Clients tenue avec Unibail Rodamco au dernier Mapic sur ce sujet.

Il s’agit d’un retour d’expérience conjoint basé sur l’interrogation de plus de 100 000 consommateurs dans 130 centres commerciaux en Europe.

La présentation est en accès libre en cliquant ici.

Le syndrome du sac à 4 centimes

Des milliers de microdécisions qui ont un impact client sont prises chaque jour par les équipes front et back office. Ce sont des actes souvent anodins, parfois plus graves qui ont pour caractéristiques de ne pas être prévus par les process de l’entreprise.

Le syndrome du sac à 4 centimes

Face à des situations «non standard » dans le relationnel client, il faut bien malgré tout que l’interaction se poursuive. La qualité de la prestation délivrée à ce moment là dépendra essentiellement de la personnalité du collaborateur et/ou de ce qu’il pense être cohérent avec ce qu’il sait de son entreprise.
Pour illustrer le propos voici le récit d’une histoire vraie (elle m’a été racontée par la responsable de la relation client d’un grand groupe de supermarchés):
Lors de son passage en caisse, un client ne prend pas le soin de demander un sac à 4 centimes pensant qu’il n’en aurait pas besoin.
En sortant du magasin avec ses achats sur les bras il se rend compte qu’il aurait dû en prendre un. Il retourne voir l’hôtesse de caisse lui demandant s’il peut avoir un sac.
- « Bien sûr monsieur, c’est 4 centimes »
Le client fouille ses poches et faute de monnaie lui tend sa CB
- « Désolé monsieur, on ne prend pas la carte à moins d’1 euro »
N’ayant pas d‘autres solutions à proposer, l’hôtesse laisse partir le client mécontent...

Pourquoi cette hôtesse de caisse n’a pas eu la présence à l’esprit de répondre avec le sourire?
- « Monsieur, ces sacs sont payant mais exceptionnellement je peux vous l’offrir … surtout la prochaine fois, pensez-y avant de régler vos courses ;-) »

Elle ne l’a pas fait pour 2 raisons possibles :
Scénario 1 : son patron n’accepterait pas un écart de caisse. D’ailleurs il est tellement préoccupé par la rentabilité qu’elle n’ose même pas faire le moindre geste commercial, aussi faible soit-il.
Scénario 2 : son patron serait tout à fait d’accord, d’ailleurs elle l’a vu faire ce geste quelques jours auparavant avec un client. Mai elle est certaine que les clients sont de mauvaise foie et qu’ils cherchent à ne pas avoir à payer les sacs. Elle ne les supporte pas et à hâte de prendre sa pause, elle ne va pas s’embêter comme lui !
Dans le 1er cas on fait face à un déficit de CULTURE CLIENT DE L’ENTREPRISE, dans le 2nd cas, un problème d’ORIENTATION CLIENT de l’hôtesse de caisse.
Une de nos études COS récente montre un gap de performance commerciale considérable au sein d’une même enseigne entre des équipes magasins avec un bon niveau de Culture client et les magasins avec des équipes faiblement orientées client (billet à venir).

Comment améliorer la culture client de son entreprise ? Voir ce billet publié récemment.
Comment mesurer le niveau de culture client et d’orientation client des collaborateurs ? Voir le site du COS (Customer Orientation Score).

La Culture client, la face cachée des comportements orientés clients

Tous les dirigeants sont convaincus de l'importance de renforcer l'orientation clients de leur entreprise. Et tous savent à quel point, au-delà des normes et process, il est difficile de faire effectivement changer les comportements malgré les millions d’euros investis en formation et les batteries de consultants chargés de processer la relation client.

Pourquoi les process et les formations ne sont-ils pas suffisants pour faire évoluer significativement les comportements ? Comment expliquer cette inertie – et surtout, comment la combattre ?

Comme souvent l'explication est simple : ces approches se focalisent sur les comportements mesurables et les discours – sans adresser les véritables facteurs structurants qui expliquent ces comportements. Or les comportements sont déterminés d’abord par des fondements culturels.

La Culture client d’une entreprise et de ses collaborateurs est l’élément clé à comprendre, pour identifier les leviers qui permettront d'agir effectivement sur les comportements.

Elle recouvre deux dimensions très différentes :

- la culture clients de l'entreprise (culture collective, incarnée par les organisations, méthodes, pratiques managériales, etc.)

- la culture clients personnelle des collaborateurs, sur laquelle il est évidemment plus difficile d'agir – même si des leviers existent

1 ) Comment agir sur la culture client de l’entreprise ?

Il existe 3 grands leviers également indispensables :

1. Une impulsion stratégique crédible : le management doit non seulement porter le discours mais être exemplaire en termes de comportement. Par exemple, qu’en est-il des KPI et des objectifs fixés aux collaborateurs ? Sont-ils plus orientés CA et marge ou satisfaction et fidélité client ? Les membres du CODIR s’intéressent-ils vraiment aux clients lorsqu’ils prennent des décisions stratégiques? Quel niveau d’exemplarité du management en matière de préoccupation client ? Au-delà des incantations, il s'agit d'un préalable absolu pour crédibiliser l'orientation clients.

2. Une véritable connexion aux clients : qu’est ce qui est mis en œuvre pour capter un maximum l‘information client, l’analyser et la diffuser ? Dans quelle mesure l’entreprise est programmée pour faire évoluer son offre ou ses services en fonction de ce qu’elle sait des clients ? Comment l’entreprise tire profit de ce qu’elle a appris des réclamations clients ? Les collaborateurs parlent-ils des clients de façon informelle ? Existe t-il des réunions inter service pour échanger sur les clients ?

3. La responsabilisation des équipes : les équipes ont-elles de l’autonomie en matière de relation client ? Se sentent-elles engagées à répondre le plus efficacement possible aux besoins clients ? Y a t-il un soin particulier appliqué au relationnel et à la vente ? L'entreprise doit considérer l'orientation clients comme la responsabilité de chacun et le faire sentir, et non comme la résultante d'un processus technocratique de standardisation des pratiques.

2 ) La Culture Client individuelle concerne la prédisposition naturelle de chacun à prendre en compte le client dans ses décisions.

Elle est ne se décrète pas, c’est une sensibilité qui habite plus ou moins chacun d’entre nous. Une personne peu orientée client pourra avoir des comportements exemplaires mais devra faire des EFFORTS. Un individu très orienté client se préoccupera « naturellement » des clients.

Cette prédisposition naturelle doit bien entendu faire partie des critères de recrutement explicites, être encouragée et valorisée à tous les niveaux et dans toutes les fonctions.

Quant aux équipes préexistantes, en fonction de leurs prédispositions naturelles, elles auront besoin d'un niveau d’encadrement, de management et de sensibilisation variable.

Pourquoi ne pas différencier le type de management selon les équipes ? Par exemple laisser plus d’autonomie aux équipes plus naturellement orientées client ? Mieux allouer les ressources en managers ? Mixer les profils au sein d‘une équipe pour que les meilleurs donnent l’exemple, etc…

Pour agir :

Au final, le développement de la culture client est extrêmement profitable pour les entreprises*

• Elle nécessite peu d’investissement

• Elle se travaille avec du bon sens et un peu de courage managérial

• Elle engendre des comportements orientés clients

• Elle touche toute l’entreprise

• Elle est durable et stable dans le temps

Côté Clients propose une méthode novatrice, fondée sur des recherches académiques faisant référence, afin de mesurer et qualifier la culture clients des entreprises.

L'analyse permet d'identifier les forces et faiblesses de la culture client des entreprises et de leurs collaborateurs (aux différentes niveaux hiérarchiques, dans les différentes fonctions…). Elle permet surtout d'identifier des leviers d'action simples et opérationnels pour faire concrètement bouger la culture clients – et redonner ainsi toute leur efficacité aux formations et aux process !

*Pour plus de détail sur les apports de la recherche académique et les fondements scientifiques du Customer Orientation Score (Daniel Ray, etc.) : www.customer-orientation-score.com.